تلفیق کارت امتیازی متوازن و شش سیگما

گسترش فعالیت‌های اقتصادی پدیده تازه‌ای نیست؛ اما بدون شک جهانی شدن، مهمترین و بارزترین وجه تمایز اقتصادی امروز و دیروز جهان است. افزایش رقابت در سطح اقتصادی و بین‌المللی، یکی از مهمترین دستاوردهای جهانی شدن اقتصاد است.برای مقابله با این طوفان تحول و دگرگونی‌های عظیم و تسلیم ‌نشدن در برابر این موج تهاجم رقابتی، سازمان‌ها از دیرباز در یک نقطه اشتراک داشته‌اند و آن معطوف داشتن رویکردها و تمرکز تمام تلاش‌ها به سمت رسیدن به نتایج می‌باشد؛ نتایجی که به ایجاد مزیت رقابتی منجر شود و در شاخص‌های عملکرد سازمان مؤثر و تعیین‌کننده باشد. سرعت و کیفیت رسیدن به 
  شاخص‌های عملکرد در دنیای رقابتی، به انتخاب روش‌های تشخیص و بکارگیری توانمندسازهای سازمان‌ها و شایستگی‌های کلیدی آنها بستگی دارد ، لذا در این مقاله سعی می شود ابتدا به بررسی روش شناسی شش سیگما و روش ارزیابی متوازن هر کدام به صورت جداگانه می پردازیم سپس نشان می دهیم از کارتهای امتیازی متوازن می توان به عنوان پیش نیاز متدولوژی شش سیگما به منظور انتخاب هر چه بهتر پروژه ها استفاده نمود و سپس الگویی تلفیقی از این دو ارائه خواهد شد . 

 

   مقدمه

امروه تلاش جوامع بشری در دنیای رقابتی به سر منزل نخواهد رسید ، مگر با بهینه نمودن راهکارها ، استفاده صحیح از زمان ، منابع مالی و نیروی انسانی ، در این راستا برای به حرکت درآوردن چرخ های اقتصاد و صنعت باید تلاش و کوششمان را چند برابر کنیم تا بتوانیم در عرصه رقابت پیروز باشیم قرن بیست و یکم عصر صدم ها ، هزارمها و میلیونیم های ثانیه است و ما نیز باید با متدولوژی و رویکردهای پیشرو در علوم مهندسی ، انسانی ، پزشکی و ... آشنا شویم تا با کارکرد این علوم جدید در کشورمان پیروزمندانه قدم بر داریم و این مساله اتفاق نخواهد افتاد مگر اینکه آگاهی و دانش خود را در هر زمینه روز به روز فزون تر نمائیم و این مورد در جهان کنونی به سادگی امکان پذیر است زیرا ما در جهانی زندگی می کنیم که ابزارهای اطلاعاتی ، در دسترس همه افراد آن قرار دارد . همانطور که می دانیم داده ها سریع به اطلاعات و اطلاعات به دانش تبدیل می شوند و دانش پویا پلی است به سوی پیشرفت . پیشرفت نیازمند هدفگذاری ، برنامه ریزی ، تخصیص منابع ، زمان ، نیروی انسانی و اجراء است و برای حرکت به سوی پیشرفت و رسیدن به جامعه ای متعالی باید در زمینه های گوناگون علوم مطالعه، تحقیق تفحص نمود و نتایج حاصله را در ابعاد مختلف جامعه به کار برد . روش های گوناگونی برای این منظور وجود دارد ، و از آن جمله روشها شش سیگما است .

  شش سیگما روشی هوشمندانه و عاقلانه جهت مدیریت فعالیتهای تجاری یک سازمان و یا یک بخش است . در شش سیگما اولین اصل توجه به مشتری می باشد ، شش سیگما اول به مشتری توجه می کند و از حقایق ، اطلاعات جهت حصول نتایج بهره می برد .شرکتهایی که تصمیم گرفته اند شش سیگما را بکار گیرند ، باید بدانند برای رسیدن به منافع باید منتظرباشند و برنامه بلند مدت داشته باشند. لذا در کنار شش سیگما رویکردی مانند روش ارزیابی متوازن مورد نیاز است تا بتوان برنامه بلند مدتی برای شش سیگما بدست آورد.  رویکرد کارت امتیازی متوازن، با نگرش از چهار وجه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد به دنبال ایجاد توازنی بین کلیه اهداف سازمان می باشد .

شش سیگما

   در سال 1988 باب گالوین(1)، در حال دریافت اولین جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریچ <10-وتورولا به اختصار دربارة چیزی صحبت کرد که او آن را شش سیگما می نامید. مخاطبان وی شامل جمع کوچکی از داوران و هیات ممتحنه بالدریچ و گروهی از حاضرین بودند.) رضایی و غمامی ،1382،ص 3)

   در ابتدا تصور بر این بود که او از کنترل فرآیندهای آماری، قابلیت فرآیند و برآورده شدن شرایط سخن می گوید یعنی همان چیزی که مهندسان کیفیت سالها درباره اش صحبت کرده بودند. بین مهندسان کیفیت و آماردان ها این توافق وجود داشت که « قابلیت فرآیند» به زبان غیر فنی « مثبت و منفی سه سیگما» است. هر فرآیندی که در این سطح کنترل شود، درصد کمی از اقلام معیوب خواهد داشت که آن هم به خاطر اشکالات اتفاقی است ولی ب<10/ هر حال می شود آنرا قبول کرد. در دهة 1980 میلادی شرکت های خودروسازی آمریکا این تعریف را محدودتر کرده بودند تا به معنای « به علاوه یا منهای چهار سیگما» شود و همین موجب شده بود میزان اقلام معیوب به چند مورد در هزار کاهش یابد. ) رضایی و غمامی ،1382،ص 3)

در آن موقع تصور بر این بود که اشاره آقای گالوین به شش سیگما، گونه تغییر <:0;افته ای از یک رویکرد آماری است که امتحان خود را پس داده و موفق بیرون آمده است. اما این تصور کاملاً اشتباه بود زیرا که ما برنامه موتورولا را به روش کنترل فرآیند کلاسیک ربط می دادیم و همین سبب شده بود متوجه نشویم که باب گالوین چیزی کاملاً جدید را شرح می دهد. شش سیگما به صورتی که درموتورولا به کار رفته و ساخته و پرداخته شده بود، آنقدر در دیده قدیم کنترل آماری فرآیندهای تولید تغییر ایجاد کرده که می توان گفت موضوعی کاملاً جدید است. تفاوت آماری بین این دو روش چشمگیر است . در فرآیند شش سیگما تعداد اقلام معیوب بر حسب قطعه در میلیون ( PPM) یا حتی قطعه در میلیارد ( PPB) بیان می شود در حالیکه در فرآیند سه سیگمای قدیم ، اقلام معیوب برحسب قطعه در هزار بیان می شدند. بنابراین اختلاف سه سیگما با شش سیگما بسیار قابل ملاحظه است  .) رضایی و غمامی ،1382،ص 4)

 در علم، هرجا با چنین اختلافی روبرو می شویم می گوئیم که با علم کاملاً جدیدی روبرو هستیم. مدیران ارشد موتورولا بخوبی دیدند که با رسیدن به چنین سطح بالایی از کیفیت ، شرکت آنها می تواند از کیفیت به صورت یک سلاح راهبردی استفاده کند نه فقط به صورت یک <09/بزارکنترل هزینه .اما برای رسیدن به این هدف شما باید به چیزی خیلی فراتر از تولید می اندیشیدید. شش سیگما باید به روشی برای انجام دادن کارها در کل سازمان تبدیل می شد. این خیلی دشوارتر از صرفاً بهبود کنترل یک ماشین یا فرآیند مونتاژ است و حتماً نیاز به دگرگونی در شناخت یک سازمان نسبت به محیط و نقش خود در محیط دارد. سازمانی که شش سیگما در آن اجرا می شود اساساً با یک سازمان معمولی تفاوت دارد. پاسخ آن به یک محرک با پاسخ یک سازمان معمولی به همان محرک فرق می کند، به چیزهایی توجه دارد که سازمان های دیگر نسبت به آن بی توجهند و به چیزهایی که سازمان های دیگر زیاد به آنها توجه می کنند کمتر توجه می کنند.شش سیگما اصولاً راه جدیدی برای مدیریت سازمان است .) رضایی و غمامی ،1382،ص 4)

اگرچه شش سیگما یک جنبه قوی فنی دارد ولی در درجه نخست یک برنامه فنی نیست،بلکه یک برنامه مدیریت است. هر سازمانی که به این نکته مهم توجه نکند، نمی تواند یک سازمان در حد و اندازه جهانی باشد. )  رضایی و غمامی ،1382،ص 5)

   چرخه DMAIC متدولوژی نتیجه گرایی می باشد که پروژه های شش سیگما برمبنای آن انجام میگیرند . بعبارتی ساده تر چرخه DMAIC روش سیستماتیک و منظم برای حل مسائل و پیشبرد این دست از پروژه ها  می باشد .  DMAIC مخفف کلمات Define ( تعریف ) ، Measure ( اندازه گیری) ، Analyze  ( تحلیل) ، Improve ( بهبود ) ، Control ( کنترل ) می باشد .( شکل (1) )

شکل (1) : چرخه شش سیگما

تعریف (Define)

 در این فاز هدف و محدوده پروژه تعریف شده و اطلاعات موجود مربوط به فرایند و مشتری جمع آوری می شود . خروجی این فاز شامل موارد زیر می باشد :

1.       تعریف واضحی از بهبود های برنامه ریزی شده ( مورد تجاری و منشور تیم )

2.       نقشه و طرح فرایند (SIPOC)

3.       لیستی از مواردی که برای مشتری مهم است .

تعریف منسجم به دست آمده در این فاز ، در فاز بعدی تکمیل می گردد . ( بهداد ، 1382 ، ص5 )

اندازه گیری(Measure)

 هدف فاز اندازه گیری این است که با جمع آوری اطلاعات در مورد شرایط فعلی بر روی فعالیتهای بهبود متمرکز شویم . خروجی های فاز اندازه گیری عبارتند از :

1. داده های پایه در مورد عملکرد فعلی فرایند
2. داده هایی که دقیقاً موقعیت یا میزان وقوع مشکل را مشخص می کند .
3. تعریف دقیق تری از مسئله یا مشکل( بهداد ، 1382 ، ص5 )

تحلیل (Analyse)

 هدف فاز تحلیل شناسایی علل ریشه ای مشکل و تایید این علل با استفاده از داده هاست . خروجی این فاز یک تئوری است که آزمایش و تایید شده است . علل بررسی شده در این فاز پایه ای برای راه حلها در فاز بعدی است . ( بهداد ، 1382 ، ص6 )

بهبود(Improve)

هدف این فاز ،‌آزمایش و پیاده سازی راه حلهای مرتبط با علل ریشه ای است . خروجی این فاز فعالیتهای تست شده و برنامهریزی شده ای است که بایستی اثر علل ریشه ای شناسایی شده را کاهش داده یا حذف کنند . علاوه براین ، دراین فاز برنامه ای بدست می آید که مشخص می کند ، نتایج فاز بعدی چگونه ارزیابی می شوند . ( بهداد ، 1382 ، ص6 )

کنترل(Control) 

هدف فاز کنترل ، ارزیابی برنامه و راه حل ها و حفظ دستاوردها با استفاده از استاندارد سازی فرایند و نیز مشخص کردن خطوط کلی بهبود های در دست اجرا از جمله فرصتهایی است که برای بکارگیری مجدد فعالیتهای بهبود وجود دارد ، می باشد . خروجی های این فاز عبارتند از:

1. تحلیل قبل و بعد
2. سیستم نظارت
3. مستندات کامل ، نتایج ،آموخته ها و پیشنهادات( بهداد ، 1382 ، ص6 )

   شش سیگما سعی در ایجاد بخشهای سازمانی بهتر و توانمندتر در راستای ارضای رضایت مشتریان ،‌بازار و تکنولوژی دارد ، بعلاوه شامل منافع و مزایای بسیاری هم برای کارکنان ، مشتریان و ذینفعان می باشد . (نورالسناء ،‌صالحی پور و سقایی ، 1384 ، ص 3 ) 

کارت امتیازی متوازن

     ایده کارت امتیازی متوازن برای کسب و کار ، حاصل مشاوره با برخی شرکتها به منظور تعیین یک فرایند برنامه ریزی و کنترل عملکرد مناسب برای دهه 1990 میلادی بود و نخستین بار در سال 1992 توسط کاپلان ونورتون ارائه گردید . وابستگی روزافزون شرکتها به منابع غیر مادی و معنوی دلیلی عمده بود که به خاطر آن تلاش و جستجو برای یافتن ابزارهای کنترل با استفاده از شاخصهای سنتی مالی ضروری به نظر می رسید .    ( سلیمانی ،1384 ، ص 30 )

- معرفی وجوه کارت امتیازی متوازن

 کارت امتیازی متوازن، شاخصهای مالی سنتی را حفظ می کند، اما شاخصهای مالی تنها داستانی است از وقایع گذشته، یک داستان کافی برای شرکت های عصر صنعتی. این شاخصهای مالی به تنهایی ناکافی هستند، در عین حال این شاخصها جهت هدایت و ارزیابی شرکت های عصر اطلاعاتی در زمینه خلق ارزش از سرمایه گذاری بر روی مشتریان، تأمین کنندگان، پرسنل، فرآیندها، تکنولوژی و نوآوری لازم هستند. کارت امتیازی متوازن، شاخصهای مالی از عملکرد گذشته را با شاخصهایی از تعیین کننده های عملکرد آینده تکمیل می کند. اهداف و شاخصهای کارت امتیازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین شده اند. این اهداف و شاخصها به عملکرد سازمان در چهار وجه می نگرند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، و رشد و یادگیری. همانطور که در شکل1 نشان داده شده است این چهار وجه چهارچوبی را برای کارت امتیازی متوازن فراهم می کنند. Kaplan and Notron ,1996).)

1-وجه مالی

    در این وجه کارت امتیازی متوازن، نتایج اقتصادی حاصل از اجرای استراتژی‌ها، مورد سنجش قرار می گیرند. همانگونه که در سیستم های برنامه ریزی قبل از برنامه ریزی استراتژیک و نظام های کنترلی مطابق آنها عملکرد مالی می توانست با شاخصهائی همچون سود عملیاتی و برگشت سرمایه و میزان ارزش افزوده سنجیده شود، در کارت امتیازی متوازن، بعنوان رویکردی به سنجش عملکرد و نتیجتاً ابزاری جهت کنترل، عملکرد مالی با نسبت ها و شاخص های مشابهی سنجیده می شود.(Norton and Kaplan ,1996)

    رویکرد کارت امتیازی بر این نکته نیز تاکید می کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان (رشد، تثبیت، برداشت) مقادیر شاخص های مالی کاملا متفاوت خواهد بود و هدف گذاری بدون توجه به این امر باعث دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خود خواهد شد.    Kaplan and Notron ,1996))

2-وجه مشتری

     در وجه مشتری کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا بخش های مشتری و بازاری را که می خواهند در آن رقابت کنند تعیین می کنند، بخش های تعیین شده شامل مشتریان و بازار های فعلی و بالقوه خواهد بود .(Norton and Kaplan ,1996)                 

این وجه کارت امتیازی شامل چند شاخص عمومی اصلی و یک سری شاخص های فرعی است. شاخص های اصلی عبارت از رضایت مشتری، حفظ مشتری، جذب مشتری جدید، سوددهی مشتری و سهم بازار در بخش های بازار و مشتری مورد رقابت می باشند. سری دیگر شاخص های این وجه، مربوط به سنجش عواملی هستند که برای مشتری ایجاد ارزش کرده و از این طریق وضعیت شاخص های اصلی را تعیین  می کنند          (Norton and Kaplan ,1992)

عوامل ایجادارزش برای مشتریان در سه گروه زیر دسته‌بندی شده‌اند: Kaplan and Notron ,1996).)

• مشخصه های محصول یا خدمت شامل زمان انتظار مشتری، قیمت، کیفیت، نحوه کارکرد، و بی همتایی (تمایز) محصول و یا خدمت.
• تصور ذهنی مشتری از سازمان و شهرت و اعتبار آن که شامل تصور مردم از کیفیت کالای مورد فروش و امانت و صحت کار سازمان است.
• رابطه با مشتری شامل امانتداری و قابلیت اطمینان و سرعت پاسخگوئی سازمان به مشتری و خدمات پس از فروش.

3-وجه رشد و یادگیری

یادگیری و رشد سازمان از سه منبع اساسی نیروی انسانی، سیستم های اطلاعاتی و دستورالعمل ها و رویه های سازمانی حاصل می شود. سطح دستیابی به قابلیت ها و توانمندیهای ویژه در این منابع در وجه یادگیری و رشد کارت امتیازی مورد سنجش قرار می گیرد.

جهت سنجش اهداف مربوط به این وجه، عواملی همچون میزان دسترسی مشتری به اطلاعات و فرآیندهای داخلی توسط مدیران و کارکنان عملیاتی در خصوص سیستمهای اطلاعات ومیزان همسوئی انگیزه های پرسنل با رسالت و اهداف سازمان در خصوص دستورالعمل ها و رویه های سازمانی مورد ارزیابی قرار می گیرند  (Norton and Kaplan ,1996)

4-وجه فرآیند های داخلی

در وجه فرآیندهای داخلی کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا فرآیندهای داخلی کلیدی را که باید جهت اجرای استراتژی بر آنها تأکید شود معین می کنند (این فرآیندها سازمان را به ایجاد ارزش برای جذب و حفظ مشتری مورد نظر وتأمین انتظارات سهامداران قادرمی سازند)          Kaplan and Notron ,1996))

هر واحد کسب و کاری مجموعه فرآیندهای خاصی جهت ایجاد ارزش برای مشتریان و نتایج مالی برای سهامداران دارد. رویکرد کارت امتیازی مدل زنجیره ارزش را به عنوان الگوی عمومی جهت بکارگیری در وجه فرآیندهای داخلی انتخاب می کند، که شامل سه فرآیند نوآوری، فرآیندهای عملیات و خدمات پس از فروش می باشد Kaplan and Notron ,1996).)

شکل (2) : جنبه های کارت امتیازی متوازن

   نگاه به سازمان از چهار جنبه ( شکل 2 ) در کارتهای امتیازی متوازن کنترلهای کوتاه مدت عملیاتی را با آرمان و استراتژی بلند مدت سازمان ارتباط می دهد و به مدیران اجازه نگاه به سازمان از چهار جنبه می دهد ،‌همچنین کارتهای امتیازی متوازن ابزار اندازه گیری برای کارکنان برای درک وضعیت سازمان فراهم می کند . سازمان برای رسیدن به حالت پویا نیاز به رقابتی بودن در یک دوره طولانی مدت دارد . (Shahin,Zairi , 2005)

1.      آرمان / چشم انداز

 موقعیت مطلوب آتی سازمان توسط آرمان یا چشم انداز بیان می شود . هدف آرمان هدایت ، کنترل و بازخواست کردن کل سازمان در جهت تحقق بخشیدن به درکی مشترک از وضعیت آینده شرکت است .   ( علی سلیمانی ، 1384 ، ص 146 )

2.      استراتژی

   از آرمان و چشم انداز شرکت مشتق می شود و استراتژی در قلب فرایند جای دارد . استراتژی آن چیزی که با عوامل بحرانی موفقیت بستگی دارد را تعیین می کند . این مدل تبدیل آرمان و استراتژی را به شاخص های فنی آسان می سازد و استراتژی واقعی آن استراتژی است که افراد درون سازمان آن را درک کنند و بتوانند با آن کار کنند . (Shahin,Zairi , 2005)

3.      عوامل بحرانی موفقیت

   عوامل بحرانی موفقیت برای تعیین میزان پیشرفت برای رسیدن به اهداف استراتژیک استفاده می شود .               (Shahin,Zairi , 2005)

4.      روابط علت و معلولی

 یکی از چالشها در حین ایجاد کارت امتیازی متوازن برقراری روابط علت و معلولی میان شاخص ها ، روند جنبه ها و میان آنهاست . هر استراتژی کسب وکار ، تقریباً یک شرط بندی پر مخاطره است چرا که به تلاشهای کنونی ما به واسطه پیشامدهای آتی پاداش تعلق خواهد گرفت . در واقع نتیجه عملکرد فعلی ما در آینده روشن خواهد شد . این استدلال باید به عنوان فرضیه ای در خصوص آینده در کارت امتیازی متوازن به روشنی بیان گردد . کارتهای امتیازی شامل برخی علت و معلولها می باشند که اعتقاد داریم درستی آنها به تجربه نشان داده شده است ، یا از نظر منطقی لازم هستند . با گذشت زمان ، فرضیه با آگاهی مقبول و پذیرفته جایگزین می شود .     ( علی سلیمانی ، 1384 ، ص 132 )

5.      برنامه عملی

   برنامه عملی ملموس ترین جزء کارت امتیازی است . این برنامه ، عملیات خاص و مراحلی را که در آینده برای دستیابی به اهداف و آرمان تدوین شده است را تشریح می کند . در این برنامه همانند هر برنامه دیگر ، لازم است مسئولیتها و مهلت های پایان تعیین گردد. ( علی سلیمانی ، 1384 ، ص 128)

شکل (3) (Shahin,Zairi , 2005)

شرکت پلی اکریل ایران

شرکت پلی اکریل ایران یکی از بزرگترین کارخانجات تولید کننده نخ ، و تاپس پلی استر و تنها کارخانه تولید الیاف و نوار اکریلیک در ایران می باشد . این شرکت در سال 1353 تاسیس و در سال 1357 به بهره برداری رسید . ظرفیت اسمی شرکت پلی اکریل ایران ،129500 تن در سال است که این میزان تولید حدود 45 درصد از نیاز داخل به الاف مصنوعی را تامین می کند .

نخ و الیاف پلی استر

نخ پلی استر به دو صورت نخ کشیده نشده در دیتکس های 20/180 ، 34/180 ، 34/280 ، 48/280 و کشیده شده در دیتکس هاس 34/78، 20/111 ، 34/167 تولید می گردد که نخ کشیده شده در صنایع بافندگی جهت کشبافی مورد استفاده قرار می گیرد .

الیاف پلی استر بصورت الیاف بریده شده در دنیرهای 4/1 ، 6/1 ، 3/3 و 6 دیتکس با طول برش های مختلف تولید می گردد و جایگزین مناسبی برای پشم و پنبه طبیعی است . پارچه های تهیه شده از پلی استر دارای خواص فیزیکی خاص خود از جمله دوام ، ثبات رنگ و بی نیاز از اطوی مکرر است . ماده مورد نیاز الاف و نخ پلی استر ، دو ماده شیمیائی دی متیل ترفتالات (DMT)و گلایکول (MEG)می باشد .

نوار و الیاف اکریلیک

الیاف اکریلیک از نظر خواص فیزیکی و کاربردی جایگزین مناسبی برای پشم طبیعی است که در سه نوع الیاف، نوار و تاپس در دو کارخانه اکریلیک 1و2 شرکت تولید می گردد.

عمده محصول کارخانه اکریلیک (1) در صنعت پتوبافی و فرش ماشینی در دنیرهای 9،7،5،3 مورد استفده قرار می گیرد و کارخانه اکریلیک (2) الیاف مورد استفاده در صنایع فرش ماشینی در دنیر مختلف از 3تا 15 و با طول برش های متنوع و در دو نوع براق و نیمه مات و همچنین نوارهای TOW مورد مصرف در تاپس را تولید می نماید با وجود تفاوت در تکنولوژی ، مواد اولیه اصلی عمده مورد مصرف در هر دو ، 3 ماده شیمیائی اکریلو نیتریل و متیل اکریلیت و دی متیل فرم آمید می باشد .الاف اکریلیک نرم و دارای وزن مخصوص کم می باشد و به همین جهت منسوجات تهیه شده از اکریلیک لطیف ، سبک ، و با خاصیت پراکندگی بالا و در عین حال گرم می باشد .

تاپس اکریلیک

نوار اکریلیک روی ماشین آلات مربوطه با کشش مناسب و سایر عملیا فیزیکی بصورت الاف منقطع درآمده تبدیل به تاپس می گردد این محصول دارای خواص مشابه پشم بوده و بصورت تاپس سفید و رنگی با ثبات و کیفیت خوب عرضه میگردد .تاپس اکریلیک جهت استفاده و تبدیل به نخ کاموا برای تهیه انواع تریکو و ژاکت به مصرف می رسد .

تاپس پلی استر

از دیگر فرآورده های قابل تولید نوار آنتی پیل 3/3 دیتکس است که به تاپس پلی استر تبدیل میگردد که از تاپس پلی استر عمدتاً در مصرف پارچه های فاستونی استفاده می شود .

استقرار متدلوژی شش سیگما در شرکت پلی اکریل ایران

 شرکت پلی اکریل ایران در سال 1381 شروع به فعالیت و استقرار متدولوژی شش سیگما نموده و در این راستا قریب به 130 پروژه انتخاب و تصویب شد. که در این مجال درمورد استقرار و نحوه انتخاب پروژه های شش سیگما از ابتدا تاکنون به بحث و سخن می نشینیم انتخاب پروژه های شش سیگما را می توان به چند بخش اساسی تقسیم نمود :

الف) شش سیگما مبتنی بر SCR

ب) تیم های حل مساله

ج)پروژه های انتخاب شده بوسیله مدیران بهبود ( Champions)

د) استراتژی همگام با رویکرد شش سیگما

     در دی ماه 1381 کمیته ای بنام کمیته راهبری تشکیل گردید که اعضاء تیم آن مدیران بخشها می باشند وظیفه این تیم ها ، حل مساله های انتخابی در کمیته بود همچنین ، در برگزاری جلسات آموزشی پیگیری و اجرا پروژه ها که در این بین سه نکته اساسی که کمک شایان به اجرا این پروژه ها نمود اشاره می شود :

الف) ماهیت فنی پروژه ها

ب)ماهیت برنامه ریزی مدیریتی و نیروی انسانی

ج) تمهیدات لازم از جانب مدیریت و کارکنان

در انتخاب پروژه ها در کمیته راهبری مسائل شرکت را از ابعاد گوناگون مورد تجزیه و تحلیل قرار دادند و به این نتیجه رسیدند که که مسائل ایجاد شده در شرکت به دلیل عوامل مختلفی بوجود آمده است ، که این عوامل یا قابل کنترل هستند یا غیر قابل کنترل .

عوامل قابل کنترل را که با امکانات و منابع موجود در آن در برهه زمانی قابل حل بود شناسائی و اقدام به حل آن نمودند و عوامل غیر قابل کنترل را جهت حل به هیئت مدیره ارجاع دادند . در این جلسات مطالب و مواردی ارائه شده بود که بیشتر جنبه فعالیتی داشت و مسیر فکری – عملیاتی را پیگیری می کرد که ضمن سادگی از مبانی علمی قوی برخوردار بود و اولین مساله ای که بر اساس اصول و مبانی علمی و با رویکرد شش سیگما تعریف شد توسط تیم اکریلیک (2) بود و عنوان پروژه نیز کاهش پرت DMF از 65 کیلو گرم در هر تن به 42 کیلو گرم می باشد . ویژگیهای آن پروژه به شرح زیر است :

1. با شرایط واقع بینانه طرح ریزی شده بود .
2. فاز بندی داشت .
3. شرایط موجود در آن زمان به صورت مقادیر کمی نشان داده شده بود.
4. شرایط مطلوب دست یافتنی بصورت مقادیر کمی نشان داده شده بود .
5. زمان لازم برای آن نیز زیر شش ماه در نظر گرفته شده بود .

بعد از حدود یکسال آموزش در جلسات کمیته راهبری ، دوره آموزشی Green Belts برگزار گردید . و روند انتخاب پروژه ها تغییر نمود ، در این روند در ابتدا پروژه ها تعریف شده و سپس تیمهای حل مساله انتخاب و اقدام به حل مساله نمودند یعنی می توان گفت ظرف مدت یکسال انتخاب پروژه های شش سیگما و حل آن با شروع دوره آموزشی Green Belt همانگونه که ذکر شد تغییرات اساسی نمود و از رویه سابق که تیم های حل مساله پروژه ها را انتخاب می نمودند و آن مساله را حل می کردند و به روند ذکر شده در متن فوق می انجامید .

در پایان دوره آموزشی Green Belts دوره اول بنابر تشخیص مدیر عامل شرکت تصمیم بر این شد اعضا کمیته راهبری ( Champions) درهر بخش هر کدام بانک اطلاعاتی پروژه های خود را با توجه به ماتریکس دیاگرام ، پروژه های بخش خود را الویت بندی و ایجاد نمایند و با توجه به Roadmap ارائه شده توسط مشاور شروع به انتخاب پروژه ها نمایند بانک اطلاعاتی پروژه ها با نام فرم تدوین و تصویب زمینه های بهبود پروژه های شش سیگما نامگذاری گردید در این فرم اطلاعاتی از قبیل عنوان واحد ( فرآیند) ، نام مدیر بهبود ( Champion ) ، زمینه های عملیاتی هر فرآیند متناسب با مورد کسب و کار کل صنعت برای سال 1384 و همچنین مواردی از قبیل تیم های پروژه ، اعضا پروژه کمربند مشکی پروژه ، کمربند سبز پروژه بود که هر مدیر بهبود این بانک اطلاعاتی را کامل می نمود و به مدیر عامل شرکت که ریاست کمیته راهبری را نیز بر عهده دارند ارائه می نمود تا ایشان نیز بانک اطلاعاتی را مطالعه و تصویب نمایند که پروژه های ارائه شده در کمیته راهبری دارای یک روند هماهنگ باشند و این مرحله تا پایان سال 1384 پیگیری گردید .

اعضای کمیته راهبری یا مدیران بهبود Champions مسئولیت های را درقبال اجرای پروژه های بهبود عهده دار شدند . که عبارتند از :

مسئولیت های مدیران بهبود قبل از شروع پروژه:

-       تعیین زمینه های بهبود با توجه به استراتژی شرکت و برنامه های سالانه و با تائید مدیران ارشد .

-       تدوین موارد کلیدی منشور پروژه ها

-       انتخاب اعضا تیم و منشور پروژه ها

-       تعیین موارد کلیدی برای اجرای پروژه ها

-       متمایز کردن تصمیمات مربوط به اعضا تیم و مدیران بهبود

-       تاکید مستمر بر اهمیت پروژه و جنبه های استراتژیک آن

-       تنظیم برنامه های ملاقات هفتگی با مدیر تیم و ملاقات ماهانه و دوره ای با تیم پروژه

-       تخصیص منابع مقدماتی اجرای پروژه

 مسئولیت های مدیران بهبود در حین اجرای پروژه :

-       اطمینان از صحت منشور پروژه تکمیل از سوی تیم و ارائه توصیه های لازم .

-       تائید و تصویب منشور پروژه و ابلاغ آن به اعضا تیم

-       ملاقات هفتگی با مدیر تیم و ارائه توصیه های لازم .

-       ملاقات ماهانه و دوره ای با تیم پروژه و حفظ تیم در مسیر اصلی خود و اطمینان از فعالیتهای اثر بخش کلیه افراد تیم .

-       برخورد مناسب با افرادی که مانع پیشرفت پروژه می شوند .

-       تعیین ریشه ها و منابع مقاومت در برابر پروژه ها

-       برطرف کردن موانع و مشخص کردن ریشه های این موانع .

-       اطمینان از صحت راه حلهای انتخاب شده توسط تیم

-       تامین منابع مالی و غیر مالی لازم برای اجرای بهبود .

-       اطمینان از این که کلیه اعضا تیم در اجرای پروژه مشارکت داشته باشند .

-       اطمینان از این که تیم یک ابزار کنترلی مناسب برای اطمینان از پیگیری اجرای راه حل ها انتخاب کرده است .

مسئولیت مدیران پروژه بعد از بهبود :

-       ابلاغ گزارش مربوه به نتایج و فرآیندهای بهبود یافته به دبیرخانه.

-       حفظ و به کار گیری مطالب آموخته شده ( تعیین نقاط مثبت و منفی در اجرای پروژه )

-       پایش و نظارت بر عملکرد فرآیند جدید .

-       قدردانی از تلاش های اعضاء تیم .

-       کنترل دوره ای پروژه.

تلفیق شش سیگما و کارتهای امتیازی متوازن در شرکت پلی اکریل ایران

   شش سیگما یک متدولوژی سیستماتیک و هوشمندانه جهت بهبود فعالیتهای تجاری یک سازمان است و در شش سیگما اولین اصل توجه به مشتری می باشد و حقایق و اطلات موجود یک بهبود جهشی در سازمان ایجاد می کند . سه هدف عمده شش سیگما افزایش رضایت مشتری ، کاهش زمان انجام فعالیتها و کاهش تعداد نقصها می باشد . حصول بهبود هایی در زمینه های مذکور منجر به صرفه جویی قابل ملاحظه ای در هزینه های سازمان ، ایجاد فرصت جهت حفظ مشتریان ، تسخیر بازارهای جدید ، افزایش اعتبار و اطمینان کالاها و خدمات و چابکی سازمان وفرایندها می شود . رسیدن به هدف شش سیگما به چیزی بیشتر از بهبودهای کوچک نیاز دارد ،‌این رویکرد به کسب موفقیتهای همه جانبه در سازمان نیازمند است .

   ارتباط میان پروژه های شش سیگما ، فعالیتها و اهداف کلان سازمان بسیار تعیین کننده خواهد بود و سازمانی که پروژه های آن در راستای اهداف نادرست تعریف شوند بسیار سریعترو به صورت جهشی به سوی پرتگاهها خواهد رفت ، لذا از مشکلات سازمانها در فاز تعریف ، تعریف پروژه به قسمی که در راستای اهداف استراتژیک سازمان  باشد است ، از این رو بایستی در فاز تعریف دقت نمود تا پروژه ای تعریف شود که در راستای اهداف استراتژیک سازمان باشد ، همچنین معیارهای اندازه گیری پروژه با اهداف استراتژیک سازمان در ارتباط باشد . لذا باید معیارهای اندازه گیری با هدف اصلی شش سیگما یعنی توجه به مشتری در ارتباط باشد و به روشنی نیازهای آن را بر آورده سازد . همچنین نوع فرایند کسب و کار مرتبط با پروژه و اهداف استراتژیک که برای فرایند آن در نظر گرفته شده است به روشنی بیان شود و معیارها در راستای اهداف استراتژیک تعیین گردند تا بتوان به راحتی ارتباط آن را با اهداف استراتژیک سازمان درک نمود.

 پس شش سیگما به تنهایی نمی تواند سازمان را به سوی اهدافی که در بالا تعریف شد پیش ببرد و نیاز به متدولوژی دیگری است تا بتوان در هنگام تعریف پروژه و شاخص های کلیدی و معیارهای اندازه گیری از آن استفاده نمود .

 از طرف دیگر کارت امتیازی متوازن در هماهنگ کردن منابع سازمانی ، تیم مدیریت ، واحدهای کسب و کار ،گروه های پشتیبان ،فن آوری اطلاعات ، آموزش کارکن