X
تبلیغات
پیکوفایل
رایتل

فناوری اطلاعات و نرم افزار

فناوری اطلاعات , نرم افزار - هوش تجاری - داده کاوی - سیستم های اطلاعاتی مدیریت - مشاوره و اجرای پروژه

متدولوژی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی

مقاله حاضر پس از ذکر اهمیت برنامه‌ریزی استراتژیک سیستمهای اطلاعاتی در سازمانهای امروزی به معرفی انواع اصلی متدولوژی‌های شناخته‌شده SISP می‌پردازد. ضمن معرفی هر یک از این متدولوژی‌ها به نقاط قوت و ضعف در بکارگیری آنها پرداخته می‌شود. در انتها، جدولی مقایسه‌ای از هفت متدولوژی معرفی شده ارائه شده است.


مقدمه


امروزه برخلاف گذشته که به فناوری اطلاعات به عنوان یک مزیت رقابتی نگاه می‌شد،  استفاده از این فناوری به صورت یک ضرورت اجتناب‌ناپذیر درآمده است. با توجه به نیاز سازمان‌ها به فناوری اطلاعات، بکارگیری آن بدون توجه به همراستایی استراتژی‌های فناوری اطلاعات و استراتژی‌های سازمان، زیان‌های زیادی را متوجه سازمان  می‌کند که در برخی از موارد جبران آن نیز غیر ممکن می‌نماید؛ مانند : شکل‌گیری جزایر اتوماسیون در سازمان، چیدمان و آرایش ناکارآمد سخت‌افزارها و برنامه‌های کاربردی متنوع و متعدد، و بازدهی پایین سرمایه‌گذاری‌های  نسبتاً هنگفتی که به امر فناوری اطلاعات اختصاص داده می‌شود.


بنابراین برای بکارگیری مؤثر فناوری اطلاعات باید برنامه‌ای تهیه نمود که در آن با شکل‌دهی چهارچوب استراتژیکی از تصمیم‌های مدیریتی، بتوان از یک سو پشتیبانی مأموریت ، اهداف و کسب و کار سازمان را محقق ساخت و از سویی دیگر زیرساختی فراهم نمود که امکان گردش و مبادلة مناسب و مؤثر داده‌ها و اطلاعات و اشتراک منابع را فراهم سازد تا زمینه برای هم‌سویی برنامه‌های توسعه فناوری اطلاعات با تحولات سازمانی فراهم گردد. از اینرو باید نگاه به برنامه جامع IT با رویکرد برنامه‌ریزی استراتژیک یک امر حیاتی برای سازمان‌های امروزی تلقی شود. ما در این مقاله تلاش می‌نماییم تا ضمن معرفی انواع متدولوژی‌های برنامه‌ریزی سیستم‌های اطلاعاتی، جدولی برای مقایسه این متدولوژی‌ها ارائه کنیم و از این رهگذر رهنمودهایی را برای سازمانهای خصوصی و دولتی در ایران عرضه کنیم.


نویسندگان :

محمد ابویی اردکان     عضو هیئت علمی دانشگاه تهران


محمد علی بهجتی اردکانی    عضو هیئت علمی دانشگاه پیام نور – مرکز اردکان




 

 


دلائل نیاز به نگرش استراتژیک به فناوری اطلاعات در سازمان‌ها


 مهمترین دلایل نیاز به نگرش استراتژیک به فناوری اطلاعات در سازمان‌ها را می‌توان به شرح زیر خلاصه نمود [12] و [5] و ]1[ :


·    برقراری ارتباط و انتقال اطلاعات و دانش گستردة بین‌المللی با بهره گیری از فناوری اطلاعات و ارتباطات ، برای جوامع و سازمان‌ها در قرن بیست‌ و یکم ضرورتی حیاتی است.


·       کاربرد فناوری اطلاعات سرمایه‏بر و زمان‏بر است و نیاز به هماهنگی استراتژیک در سطح مدیریت عالی سازمان دارد.


·    بکارگیری فناوری اطلاعات در سازمان، در تمام سطوح تأثیرگذار است و اثربخشی فعالیت‌های مدیریت  در جهت حفظ ارزش‌ها و بهره‌گیری از قابلیت‌های بالقوه و بالفعل را افزایش می‌دهد.


·    فناوری اطلاعات و بکارگیری مؤثر آن گامی اساسی در انقلاب اداری سازمان به‌حساب می‌آید. تأثیر فناوری اطلاعات در روش‌ها، ابزارها، تحولات و تجدید حیات سیستم‌ها امری اجتناب ناپذیر است.


·    فناوری اطلاعات می‌تواند بعنوان ابزاری برای بکارگیری و اجرای توان‌ها و سیاست‌های راهبردی در جهت موفقیت مأموریت‌های سازمان بکار گرفته ‌شود.


·       برنامه‌ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات:


Ø      جهت گیری کلی را مشخص و تصمیم‌گیری‌های روزمره را آسان می‌نماید.


Ø     بینش و دانایی لازم برای تعریف پروژه‌های کوچک را فراهم می‌آورد.


Ø     سبب اطمینان از حصول ارزش‌ها و اهداف می‌شود.


Ø     سبب اطمینان ازبهره‌وری زمان و هزینه می‌شود.


Ø   براساس آن از هماهنگی بین واحدها و همراستایی کلیه اجزای سازمان که در فعالیتهای مرتبط با گردآوری، ذخیره، پردازش و بازیابی اطلاعات درگیر هستند، اطمینان حاصل می‌شود.


 اکنون با روشن شدن اهمیت برنامه‌ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات، در ادامه به شرح چهارچوب کلی برنامه‌ریزی استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی می‌پردازیم و یک مرور کلی از متدولوژی‌های مطرح در برنامه‌ریزی استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی را ارائه خواهیم داد.


 3- چهار چوب کلی برنامه‌ریزی استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی


قبل از آنکه به ارائه‌ی یک چهارچوب کلی برای SISP بپردازیم ابتدا لازم است تعریفی از فناوری اطلاعات[2] (IT) و  سیستم‌های اطلاعاتی[3] (IS) ارائه نمائیم و تفاوت بین این دو را بیان نمائیم. فناوری اطلاعات را می‌توان به عنوان فنآوری‌های محاسباتی و مخابراتی در نظر گرفت که ابزار خودکار پردازش اطلاعات را فراهم می‌کنند. در این معنی، فناوری اطلاعات شامل انواع تجهیزات اعم از سخت‌افزار قابل‌لمس و نرم‌افزار غیرقابل‌لمس است. در مقابل سیستم‌های اطلاعاتی به عنوان سیستمهایی متشکل از عناصر انسان و ماشین که به پذیرش، ذخیره‌سازی، پردازش، تولید خروجی، و انتقال اطلاعات می‌پردازند، در نظر گرفته می‌شوند [6]. با این دو تعریف می‌توان IT‌ را بخشی از IS دانست.  ولی در برخی از نگرش‌ها IT به طور عام مجموعه‌ای از چندین سیستم اطلاعاتی ، کاربران این سیستم‌ها و مدیریت سازمانی و واحد متولی این واحد در نظر گرفته شده است [11].  "در بعضی از کاربرد‌ها نیز، بخصوص در مدلهای برنامه‌ریزی سیستمهای اطلاعاتی، این دو مفهوم به جای یکدیگر استفاده شده‌اند." در این مبحث ما دومفهوم IT و IS را ازهم تفکیک نمی‌کنیم و هر دو واژه را همانند ادبیات برنامه‌ریزی سیستمها به صورت IS/IT به صورت یکسان در نظر می‌گیریم.  


چهارچوب کلی که برای برنامه‌ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات پیشنهاد می‌شود، شباهت بسیار با الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک برای یک سازمان دارد. همانند هر برنامه‌ریزی استراتژیک دیگری، مطالعه و آگاهی از محیط (داخلی و خارجی) از الزامات برنامه‌ریزی استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی می‌باشد. [1]:


  به صورت خلاصه می‌توان گفت توسعه‌ برنامه‌ استراتژیک‌ اطلاعات‌ در چهار مرحله‌ عمده‌ به شرح زیر انجام می‌گیرد:


·        تعیین‌ اهداف‌ کلی‌ و جزیی


·        تجزیه ‌و تحلیل‌ بیرونی


·        تجزیه ‌و تحلیل‌ درونی


·        تعیین‌ اولویتهای‌ استراتژیک


 


4- انواع متدولوژی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی


درک وظیفه برنامه‌ریزی استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی تا حدودی پیچیده و دشوار است و اغلب اوقات سازمان‌ها نمی‌دانند که چگونه باید آن را انجام دهند. برنامه‌ریزی استراتژیک  سیستم‌های اطلاعاتی یک تغییر اساسی از برنامه‌ریزی برای سیستم‌های اطلاعاتی مبتنی بر تقاضای کاربران به سیستم‌های مبتنی بر استراتژی کسب‌وکار را شامل می‌شود.


ویتال[4] متدولوژی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی را به دو دسته تقسیم کرده است [7]:


-         متدولوژی‌های  اثر[5]


-         متدولوژی‌های همراستایی[6]

 ;h#ktyle="text-align: justify;">

متدولوژی اثر به ‌ایجاد و تصدیق کاربردهای جدید IT‌ کمک می‌کند ، در حالیکه متدولوژی همراستایی اهداف IS‌ را با اهداف سازمانی همراستا می‌سازد


 


شکل (2)- دو دیدگاه از متدولوژی‌های SISP‌


 


4- 1-  متدولوژی‌های اثر


الف-  تحلیل‌های زنجیره ارزش[7]


 مفهوم زنجیره ارزش توسط مایکل پورتر[8] در سال 1984 مطرح شد. او عملیات یک سازمان را به 9 فعالیت اصلی تقسیم می‌کند. از میان این فعالیت‌ها، آن دسته از عملیاتی که شامل لجستیک و تأمین منابع از خارج از سازمان، ساخت و تولید محصول، لجستیک و توزیع محصول به خارج از سازمان، بازاریابی و فروش به مشتریان و خدمات پس از فروش هستند، به عنوان فعالیت‌های اولیه[9] و بقیه عملیات شامل تأمین منابع، توسعه فناوری، مدیریت منابع انسانی و امور زیربنایی سازمان که دستیابی به فعالیت‌های ابتدایی را ممکن می‌سازند، تحت عنوان فعالیت‌های پشتیبانی[10] دسته‌بندی می‌شوند. در این مدل  حاشیه سود سازمان با میزان پولی که مشتریان در مقابل محصولات یا خدمات می پردازند منهای مجموع هزینه‌های سازمان برای اجرای فعالیت‌های اصلی نه‌گانه مشخص می‌شود. هر سازمان برای بدست آوردن برتری رقابتی در مقابل رقبا باید یا این فعالیت‌ها را با هزینه کمتر انجام دهد و یا محصولاتش دارای کیفیت بهتر  باشد [9] و[10].


از نظر پورتر فناوری اطلاعات یکی از فعالیت‌های پشتیبانی اصلی برای زنجیره ارزش است. . از آنجائیکه هر فعالیت با ارزشی، اطلاعات ایجاد کرده و/یا از آن استفاده می‌کند، حضور تکنولوژی اطلاعات در زنجیره ارزش فراگیر است. تغییرات سریعی که اخیراً در سیستم‌های اطلاعاتی ایجاد شده ، به دلیل نقش فراگیر اطلاعات در زنجیره ارزش تأثیر ژرفی بر روی مزیت رقابتی و به طور کلی رقابت‌پذیری شرکتها گذاشته است. تغییر روش‌های مدیریت عملکرد یکی از مهمترین انواع روندهای فنی است که امروزه برای اکثر سازمان‌ها اتفاق افتاده است. یک سازمان می‌تواند تکنولوژی برتر را برای طراحی یک فعالیت بهتر از رقبا پیدا کند به گونه‌ای که به مزیت رقابتی برسد [3] و [7] و [9].


نقاط قوت : نقطه قوت اصلی تحلیل‌های زنجیره ارزش این است که بر فعالیت‌های دخیل در ایجاد ارزش افزوده سازمان متمرکز است و از اینرو سیستم‌های اطلاعاتی ، به جای تمرکز بر  کاهش هزینه‌ها، درست در ناحیه ارزش افزوده مستقر می‌شوند.


نقاط ضعف: اگرچه یک تحلیل زنجیره ارزش خیلی مفید و جذاب است، از چند ضعف نسبتا بزرگ رنج می‌برد. این نقاط ضعف عبارتند از : 


·     با تحلیل زنجیره ارزش تنها یک مدل اطلاعات سطح بالا برای سازمان فراهم می‌شود و برای نشان دادن موضوعات توسعه‌ای و اجرایی کاربردی ندارد.


·     به دلیل اینکه تمرکز تحلیل زنجیره ارزش به جای داده‌ها بر روی عملیات داخلی است، در تعریف یک ساختار داده مناسب برای سازمان دچار اشتباه و خطا می‌شود.


·     بکارگیری مفهوم پایه‌ای زنجیره ارزش برای مدیران و دست‌اندرکاران سازمان‌های غیرتولیدی، که در آنها محصول قابل لمس نیست و هیچ ماده خام آشکاری وجود ندارد، معمولاً دشوار است.


·         این متد یک پشتیبانی خودکار، برای انجام تحلیل‌ها فراهم نمی‌کند.


با توجه به مشکلات بکارگیری تحلیل‌های زنجیره ارزش، لازم است که این مدل به صورت ترکیبی و درکنار دیگر متدولوژی‌ها مورد استفاده قرار گیرد.


 


ب- تحلیل عوامل حیاتی موفقیت[11]


تحلیل‌های عوامل حیاتی موفقیت را می‌توان هم برای متدولوژی اثر و هم برای متدولوژی همراستایی مورد ملاحظه قرار داد. عوامل حیاتی موفقیت در مفهوم SISP برای تفسیر واضح تر اهداف ، تاکتیک‌ها و فعالیت‌های عملیاتی با عنوان نیازهای کلیدی اطلاعات یک سازمان و مدیریت آن و نقاط قوت و ضعف سیستم‌های موجود کنونی سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد. از نظر رکارت  عوامل حیاتی موفقیت تعداد محدودی از نواحی فعالیت یک سازمان هستند که اگر سازمان در آن زمینه‌ها خوب عمل کند، عملکرد رقابتی موفقیت آمیز خود را تضمین خواهد کرد [7].


فرض اساسی این روش بر آن است که در هر سازمان 3 تا 6 عامل اساسی وجود دارد که اگر در خصوص آنها بدرستی عمل شود و سازمان ضمن بررسی وضعیت عملکرد خود در این زمینه‌ها رویه‌های اصلاحی لازم را اعمال نماید، وضع عملکرد کل سازمان بهبود می‌یابد. CSF ها در بخش‌ها و واحدهای مختلف سازمان وجود دارند و برای شناسایی آنها باید معیارهای مناسبی در نظر گرفته شود. به‌ گفته‌ رکارت برخی‌ از معیارها از داده‌های‌ واقعی‌ و سخت‌ استفاده‌ می‌کنند. اینها معیارهایی‌ هستند که‌ سریعاً‌ مشخص‌ می‌شوند. معیارهای‌ دیگر از داده‌های‌ نرم‌ استفاده‌ می‌کنند مانند عقاید، ادراکات‌ و احساسات‌ و بینش نسبت به  وقوع‌ امری‌ در آینده. زمینه داده‌های نرم به‌ تجزیه ‌و تحلیل‌ بیشتری‌ برای‌ تعیین‌ دقیق‌ معیارهای مناسب‌ احتیاج‌ دارد [7].


نقاط قوت


تحلیل CSF روشی قدرتمند برای تمرکز بر روی نیازمندی‌های کلیدی اطلاعات یک سازمان ، یک واحد کسب‌وکار یا یک مدیر را فراهم می‌آورد.

 این تحلیل به مدیریت اجازه می‌دهد تا بر روی منابع لازم برای توسعه سیستم‌های اطلاعاتی حول این نیازمندی‌ها تمرکز کند.

تحلیل CSF ها برای اجرا ، آسان است و می‌توان آن را با تخصیص منابع کمی انجام داد.

نقاط ضعف


اگر چه‌این یک تکنیک مفید و مورد استفاده می‌باشد، با این حال تحلیل‌های CSF ها به تنهایی برای اجرای SISP جامع و کافی نیست.

برای اینکه نتایج تحلیل CSF ها با ارزش و قابل استفاده باشد، باید به آسانی و مستقیماً به اهداف واحد کسب‌وکار مورد نظر مربوط شود. بنابراین بر اساس تجربه افرادی که از این تکنیک استفاده کرده‌اند، در صورتی که‌این تکنیک در سطوح پائین‌تر از سطح مدیران عالی در سلسله مراتب سازمانی مورد استفاده قرار ‌گیرد ، عموماً ارزش خود را از دست می‌دهد.

تحلیل CSF ها از ابتدا بر کنترل مدیریت تمرکز  دارد و از اینرو  به جای اینکه خلاقه باشد،  به طور داخلی و از لحاظ تحلیلی  به صورت متمرکز عمل می‌نماید.

CSF ها تا حدی یک نوع اجرای خاص مدیریت را منعکس می‌سازند. استفاده از CSF ها به عنوان یک کمک در تشخیص سیستم‌ها ، با زمان‌های انتظار طولانی مدت مرتبط برای توسعه ‌این سیستم‌ها ، ممکن است منجر به دادن اطلاعات اجرایی شود که افراد اهمیت آن را مورد توجه قرار نمی دهند.

CSF ها به جنبه ارزش افزوده سیستم‌های اطلاعاتی توجهی ندارند. در حالیکه تحلیل CSF ها به شناسایی سیستم‌های اطلاعاتی منطبق با نیازهای اطلاعاتی کلیدی یک سازمان ، کمک می‌کند؛ ارزشهایی که از این سیستم‌ها ناشی می‌شوند را مورد ارزیابی قرار نمی‌دهند [7].

 


ج- برنامه‌ریزی بر پایه سناریو[12]


هرمن کان[13] اولین کسی است که در مورد سناریو سازی به صورت تخصصی اندیشیده است. او سناریو‌ نویسی  را برای نیروهای ارتش آمریکا و تهدیداتی که آنها فراروی خود داشتند، طرح کرد. از نظر کان سناریو‌ سازی یعنی تفکر درباره مطالبی که غیر قابل فکر کردن هستند."[14]  به عبارت دیگر فکر کردن درباره‌ی این مطالب نیاز به اطلاعاتی دارد که در آینده اتفاق می‌افتاد و تصمیم‌گیری با توجه به اطلاعات آینده امکان پذیر خواهد شد


‌ رویکرد سناریو‌نویسی بر این‌ باور است‌ که‌ آینده‌ نامطمئن‌ است؛‌ ولی‌ پیش‌ فرضهای‌ اقتصادی‌، اجتماعی‌ و فناورانه‌ باید در نظر گرفته‌ شود و تولید سناریوهای‌ جایگزین‌ بر اساس‌ پیش‌ فرضهای‌ متفاوت‌ می‌تواند بر فرآیند برنامه‌ریزی‌، آگاهی‌بخش باشد. با وجود اینکه آینده غیر قابل شناخت است، ما به کمک دانش ناقص خود می‌توانیم سهمی در شکل بخشیدن به آن داشته باشیم. ما می‌توانیم رخداد‌های آینده را به صورت غیر متحمل و محتمل و همچنین مطلوب و نامطلوب تقسیم‌بندی کرده و سپس اقداماتی انجام دهیم تا احتمال رخدادهای مطلوب افزایش یابد. یا از ظهور رخدادهای محتمل اما نامطلوب جلوگیری کنیم [8] و [1] .


نقاط قوت


·         به طور سیستماتیک ناشناخته‌های مربوط به عوامل متغیر محیطی که سازمان باید در آن فعالیت نماید را مشخص می‌سازد.


·         آگاهی‌ از تأثیر تغییرات‌ محیطی‌ روی‌ برنامه‌ها و عملیات‌ را افزایش‌ می‌دهد.


·         مقیاس‌ یا اهمیت‌ نسبی‌ عوامل‌ متفاوت‌ یا مجموعه‌های‌ شرایط‌ را نشان‌ می‌دهد.


·         حساسیت‌های‌ مربوط به پیش‌فرض‌های‌ برنامه‌ریزی‌ را برجسته‌ می‌کند.


·         به‌ مدیریت‌ هشدار‌ می‌دهد که‌ به غیر از محتمل‌ترین‌ حالت، دیگر سناریوها را در نظر داشته‌ باشد.


·         چهارچوبی‌ برای‌ تخصیص‌ و باز تخصیص‌ منابع‌ در صورت‌ تغییر سریع‌ شرایط ارائه‌ می‌دهد.


·     بجای‌ اینکه‌ ناشناخته‌ها  را به گونه‌ای‌ جلوه‌ دهد که‌ باعث‌ ضعیف‌ شدن‌ تلاش‌های‌ برنامه‌ریزی‌ شوند،  نگاه‌ مثبت‌تر به‌ آنها را تشویق‌ می‌کند .


 


نقاط ضعف


سناریوسازی بدون در نظر گرفتن وزن نیروهای بازار و نیروهای داخلی خطرناک است و ما را به شکست می‌کشاند.

عموماً سناریوها برای دراز مدت طراحی می‌شوند بنابراین استراتژی‌های سازمان که زمان کوتاه‌تری را مد نظر دارند با یکدیگر تداخل می‌کنند. در این حالت تصمیم گیری بسیار سخت است.

عموماً ناشناخته‌ها را نمی‌ت%<100D8�ن به طور دقیق پیش بینی کرد؛ یعنی مثلاً می‌دانیم صنعت کامپیوتر پیشرفت زیادی خواهد داشت، ولی واقعاً نمی دانیم چقدر. بنابراین ممکن است آمادگی پذیرش فناوری جدید کامپیوتر را که مثلاً در 5 سال آینده ساخته خواهد شد را در سناریوهای توسعه سازمان تدارک ندیده باشیم.

الزام مدیران به تدوین سناریوهای اساساً متفاوت در بعضی از مواقع باعث می‌شود تا آینده به صورت اغراق‌آمیز توصیف شود؛ که این امر موجب اتلاف منابع و زمان خواهد شد.

سناریو همه نامعلوم‌ها را پوشش نمی‌دهد و همچنان نامعلوم‌های دیگری را بلاجواب می‌گذارد.

سناریو نویسی و اجرای آن روشی زمان‌بر و پر‌هزینه است.

با توجه به اینکه سناریو نویسی به اذهانی فعال و همه جانبه‌نگر احتیاج دارد، افرادی که بتوانند در سناریونویسی مشارکت فعال داشته باشند، به سختی یافت می‌شوند.

 


4- 2-  متدولوژی‌های همراستایی[15]


الف- برنامه‌ریزی سیستم‌های کسب‌وکار[16]


این متدولوژی که توسط شرکت  آی‌بی‌ام[17] توسعه یافته است، برنامه‌ریزی بالا به پائین را با اجرای پائین به بالا ترکیب کرده است. متدولوژی بر فرآیندهای کسب‌وکار متمرکز است  که به نوبه خود از مأموریت   کسب‌وکار سازمان و استراتژی‌های آن ناشی می‌شود. فرآیندهای کسب‌وکار ، برای تعیین نیازهای داده و سپس کلاس‌های داده[18] تحلیل می‌شوند. کلاسهای مشابه داده با هم ترکیب می‌شوند تا پایگاه داده را توسعه دهند. دو رکن اساسی روش BSP فرآیندهای " کسب و کار " و " دسته بندی‌های داده‌ها " می باشند که اساس معماری[19] اطلاعات را نیز تشکیل می‌دهند [7].


شکل(3) : رویه و بلوکهای اصلی BSP


شکل (2) رویه و بلوک‌های اصلی BSP  را نشان می‌دهد. برنامه BSP‌ به طور ویژه‌ای بر اندازه‌گیری و تجزیه و تحلیل فرآیندها و داده‌های سازمانی با هدف نهایی طراحی معماری اطلاعات سازمان  متکی است. در نتیجه می‌توان گفت برنامه نهایی BSP‌ معماری کلی سیستم‌های اطلاعاتی و برنامه‌زمانی نصب سیستم‌های مجزا یا منحصر به فرد را شرح می‌دهد.


علاوه بر‌ برطرف کردن نیازهای کوتاه مدت و بلند مدت اطلاعاتی، BSP ‌ اهداف زیر را نیز دنبال می‌نماید: [1]


برقراری یک روش معین جهت ایجاد سیستم‌های اطلاعاتی واجد اولویت زیاد،‌ بدون فراموش‌کردن نیازهای کوتاه مدت .

طراحی سیستم‌هایی که امکان برقراری و بقاء ‌آنها در دراز مدت وجود دارد، چرا که این سیستم‌ها بر وظایف و فرآیندهای واقعی که درسازمان اجرا می‌شوند، بنا نهاده شده‌ند. از اینرو انعطاف کافی برای تبعیت از تغییرات سازمان در این سیستمها وجود دارد.

مدیریت منابع اطلاعاتی به نحوی که این منابع با بیشترین کارآیی وصول به اهداف سازمان را امکان پذیر نمایند.

گسترش ارتباطات بین مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی و استفاده‌کنندگان از اطلاعات از طریق برقراری سیستم‌هایی که به نیازها و اولویتهای این استفاده‌کنندگان پاسخگو باشند.

افزایش اطمینان خاطر مدیران عالی از اینکه سیستم‌های اطلاعاتی قوی وکارآمدی حاصل می‌شود.

شناسایی اطلاعات بعنوان یک منبع سازمانی که باید برنامه‌ریزی،‌ کنترل و مدیریت شود تا امکان استفاده کارآمد از آن برای افراد سازمان در سطوح مختلف فراهم آید.

بارلو[20]  و لردر و ستی[21]  نقاط قوت و ضعف BSP را اینگونه بیان کرده‌اند [3] :


 


نقاط قوت :


به دلیل اینکه BSP رویکرد تحلیل کسب‌وکار بالا به پائین را با استراتژی اجرائی پائین به بالا ترکیب می‌کند، یک متدولوژی یکپارچه را ارائه می‌دهد. در استراتژی بالا پائین، BSP مشابه با روش CSF‌ است که درکی کلی از برنامه‌های کسب‌وکار و پشتیبانی از نیازهای  IS‌را از طریق مصاحبه توسعه می‌دهد.

یک مزیت اساسی که این متدولوژی نسبت به دیگر متدولوژی‌ها دارد، این است که با توجه به بکارگیری زیاد این متدولوژی در سازمان‌های مختلف این متدولوژی برای مدیران ارشد بهتر شناخته شده است.

نقاط ضعف :


·         BSP نیاز شدیدی به تعهد مدیریت ارشد و دیگر مدیران درگیر در مسئله دارد.


·         این متدولوژی نیاز به درجه بالایی از تجربه و دانش مرتبط با IT‌ در تیم برنامه‌ریزی دارد.


· زدن پلی ارتباطی بر روی شکاف بین برنامه‌ریزی بالا به پائین و اجرای پائین به بالا یکی از دشواریهای خاص اجرای این متدولوژی است.


· بدلیل در نظر نگرفتن‌ مسائل مربوط به نرم‌افزار این متدولوژی با متدولوژی طراحی نرم افزار ارتباط برقرار نمی‌کند.


· زمان و تلاش لازم برای اجرای موفقیت آمیز آن گاهی اوقات از حد امکانات و طاقت سازمانها و مدیران معمولی فراتر است.


 


ب- برنامه‌ریزی سیستم‌های استراتژیک[22]


این گونه از برنامه‌ریزی به متدولوژی "به نفع طراح"[23]  معروف می‌باشد و توسط روبرت هالند[24] توسعه یافته است. SSP شباهت زیادی به متدولوژی BSP دارد. به طور خلاصه می‌توان گفت که در SSP ابتدا یک مدل وظیفه‌ای کسب‌وکار ، توسط تحلیل سطوح عملیاتی اصلی کسب‌وکار تعریف می‌شود. سپس یک معماری داده از مدل وظیفه‌ای کسب‌وکار توسعه داده می‌شود که ‌این معماری با ترکیب نیازمندی‌های اطلاعاتی به یک هویت عمومی برای داده‌ها و پایگاه داده تبدیل می‌شود. سیستم‌های جدید و برنامه‌های بکارگیری آنها از این معماری مشتق می‌شوند. در نهایت با استفاده از این معماری سیستم‌های جدید و برنامه‌های زمانی بکارگیری آنها معین می‌شوند.


اگرچه گام‌های پیاده‌سازی SSP شبیه به گام‌های BSP می‌باشد، تفاوت اصلی بین BSP و SSP‌ اجرای خودکار SSP‌ از داده‌های جمع آوری شده در طول فرآیند SISP می‌باشد. [3]


ضعها و قوتها


ضعفها و قوتهای SSP شبیه نقاط ضعف و قوت BSP است.


 


ج- مهندسی اطلاعات (IE)[25]


این متدولوژی در سال 1982 توسط جیمز مارتین[26] توسعه داده شد. این شیوه تکنیک‌هایی را برای ساخت مدل‌های داده‌ و فرآیند کسب‌وکار فراهم می‌کند. این مدل‌ها در ترکیب با یکدیگر پایگاه دانشی[27] را شکل می‌دهند که برای ایجاد و نگهداری سیستم‌های اطلاعاتی مورد استفاده قرار می‌گیرد. فلسفه اصلی که ‌این تکنیک‌ها بر آن استوارند، استفاده از تکنیکهای ساخت‌یافته در تمام وظایف وابسته به برنامه‌ریزی ، تجزیه‌وتحلیل ، طراحی و ساخت سیستم‌های اطلاعاتی گسترده کسب‌وکار، می‌باشد. انتظار می‌رود که نتیجه چنین تکنیکهای ساخت‌‌یافته‌ای ، دستیابی به سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه باشد. متدولوژی IE‌ در برنامه‌ریزی سیستمهای اطلاعاتی برای یک کسب‌وکار از هرم سیستم‌های اطلاعاتی استفاده می‌کند.


این هرم که در شکل (3) نشان داده شده است سه وجه دارد که داده سازمان ، فعالیت‌هایی که سازمان با استفاده از داده انجام می‌دهد، و تکنولوژی که در اجرا یا بکارگیری سیستم‌های اطلاعاتی مورد استفاده قرار می‌گیرد به ترتیب در این سه وجه قرار می‌گیرند. IE ، به هر سه این جنبه‌های سیستم‌های اطلاعاتی از سطح بالا تا به کارگیری کاملا جزئی در سطح پائین می‌نگرد. هرم ، چهار سطح فعالیت یعنی استراتژی ، تحلیل ، طراحی سیستم‌ها و ساختار را توضیح می‌دهد که همانطور که گفته شده هر یک از این سطوح شامل داده ،‌فعالیت‌ها و تکنولوژی می‌باشد.


شکل(3)-  هرم IS‌ (مارتین – 1989)


 


مارتین علاوه بر روش مهندسی اطلاعات کاربرد CSF‌ها را نیز مفید می‌داند.[7]


نقاط قوت


 تفاوت اصلی بین IE‌ و دیگر متدولوژی‌ها ، ابزارهای خودکاری است که توسط IE‌ فراهم شده تا خروجی این شیوه را به نتیجه فعالیتهای مربوط به توسعه سیستم‌ها متصل سازد و این نقطه قوت اصلی این متدولوژی است.


نقاط ضعف


سه نقطه ضعف برای این متدولوژی قابل ذکر است:

 ;h#ktyle="text-align: justify;">

·         دشواری در اطمینان از تعهد مدیریت ارشد


·          دشواری در یافتن معیار جلسات تیم رهبری


·         کاربری و زمان‌گیر بودن بیش از حد تمرین‌های برنامه‌ریزی


 


هـ - رویکرد معماری اطلاعات[28] در برنامه‌ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات


معماری اطلاعات وسیله‌ایست برای برنامه‌ریزی توسعه کاربرد فناوری اطلاعات در سازمان‌ها و چهارچوبی است برای یکپارچه سازی منابع IT در سازمان. به عبارت دیگر معماری اطلاعات که به عنوان معماری سازمانی فناوری اطلاعاتی[29]  یا به اختصار معماری سازمانی[30] نیز شناخته می‌شود، رهیافتی است برای فراهم آوردن چهارچوبی سازمانی برای هماهنگ کردن و همسو سازی کلیه فعالیت‌ها و عناصر فناوری اطلاعاتی در درون یک سازمان. ‌ به عبارت ساده‌تر معماری‌ سیستم‌های‌ اطلاعاتی‌ عبارتست‌ از یک‌ برنامه‌ کاری‌ برای‌ ساخت‌ زیربنای‌IT  یک‌ سازمان.


 می‌توان از‌ این‌ رویکرد به‌عنوان‌ چهارچوبی‌ برای‌‌ ادغام‌ و یکپارچه‌کردن‌ تکنولوژی‌ اطلاعات‌ و استراتژی‌های‌ سازمان استفاده کرد. معماری اطلاعات راه‌حلی یکپارچه برای برنامه‌ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات سازمان تلقی می‌شود؛ چراکه برنامه‌ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات سازمان که ترسیم‌گر شرایط حال و آینده‌ی بکارگیری این فناوری در سازمان است، برای تحقق، نیاز به تصویری از وضعیت موجود و آتی اطلاعات در سازمان دارد که فراروش معماری اطلاعات می‌تواند آن را تأمین کند [4].


برنامه‌ریزی معماری اطلاعات در یک سازمان در سه مرحله عمده انجام می‌شود که دقیقاً ایده تفکر استراتژیک را در بر می‌گیرد [13]:


1-          تدوین معماری موجود (وضعیت موجود IT در سازمان را بررسی می‌کند)


2-          تدوین معماری مطلوب (وضعیت مطلوب IT در سازمان را تعیین می‌کند)


3-          تدوین برنامه گذار از وضع موجود به وضع مطلوب


الگوی پایه‌ای که در معماری اطلاعات از آن استفاده می‌شود، مدل معماری سازمانی[31] نام دارد که توسط موسسه‌ ملی استانداردها و فناوری آمریکا[32] پیشنهاد شده است. این مدل، الگویی را برای مدل سازی عناصر IT در یک سازمان فراهم می‌کند که از پنج لایه[33] زیر تشکیل شده است:


·         معماری کاری[34]


·         معماری اطلاعاتی


·         معماری سیستم‌های اطلاعاتی


·         معماری داده‌ها


·         معماری فناوری (نرم‌افزار،سخت‌افزار،ارتباطات)


نقاط قوت


·         چهارچوبی است برای یکپارچه سازی منابعIT.


·         همگامی با تغییرات و انعطاف‌پذیری زیاد به علت داده‌گرایی و استفاده از مدل‌های شیء‌گرا


·         ایجاد نگرشی کلان و بلند مدت و در نظر گرفتن ارتباط سیستم‌ها با مأموریت‌های سازمانی


·         استفاده از منابع مشترک و ابزارهای الکترونیکی و امکان استفاده مجدد از زیر سیستم‌ها


·         برقراری ارتباط مفهومی با طراحان نرم‌افزار و برنامه نویسان


·         ایجاد امکان ارتباطات بین سازمانی


·         کاهش هزینه ایجاد و نگهداری سیستم‌های اطلاعاتی


نقاط ضعف


·     شاید از عمده‌ترین نقاط ضعف این روش عدم آشنایی مدیران و کاربران با این روش باشد که آن هم به دلیل نو بودن این روش است و از مزیت‌های آن نمی‌کاهد.


·         با توجه به اینکه کل سازمان را دستخوش تغییر می‌کند مقاومت در برابر این تغییرات باعث کندی در کار می‌شود.


 


5- مقایسه متدولوژی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی


خلاصه مقایسه‌ای از هشت متدولوژی که در بالا ذکر شد در جدول(1) نشان داده شده است. در این جدول مقوله‌ای که متدولوژی در آن قرار می‌گیرد، یک توصیف کلی از متدولوژی به همراه مهمترین نقاط قوت و ضعف هر متدولوژی به طور خلاصه بیان شده است.


متدولوژی


تمرکز


توصیف کلی


نقاط قوت


نقاط ضعف


تحلیل زنجیره ارزش


اثر


روشی برای تحلیل فعالیت‌های اصلی کسب‌وکار/ کمک به پیشنهاد سیستم‌های اطلاعاتی که حاشیه سود را افزایش می دهند/ تمرکز بر فعالیت‌های  دارای ارزش افزوده


تمرکز بر فعالیت‌های مستقیم ارزش افزوده


مستقل از ساختار سازمانی


به موضوعات توسعه و بکارگیری سیستم‌ها اشاره‌ نمی‌کند/ ساختار داده‌ها را تعریف نمی‌کند/  بکارگیری آن برای سازمان‌های غیر تولیدی سخت است.


برنامه‌ریزی بر پایه سناریو


اثر و همراستایی


روشی برای آینده‌پژوهی در حالت عدم قطعیت. کمک به برنامه‌های اثربخش اقتضایی و رسیدن به استراتژیهای پابرجا در شرایط عدم اطمینان


آگاهی از تأثیر تغییرات محیطی و ایجاد آمادگی در صورت تغییرات سریع. نگاه مثبت به ناشناخته‌‌ها


روشی مشکل ,  زمانبر و هزینه‌بر است/ آینده دراز مدت را در نظر می گیرد و نا‌شناخته‌ها را دقیق پیش بینی نمی کند.


عوامل حیاتی موفقیت


اثر و


همراستایی


برای تعیین نیازهای کلیدی سازمان و مدیران آن مورد استفاده قرار می‌گیرد.


برنیازهای کلیدی اطلاعات متمرکز می‌باشد


جامع و خلاق نیست و تحلیل آن متوجه داخل سازمان است/ جنبه های ارزش افزوده سیستم‌ اطلاعاتی را در نظر نمی‌گیرد


برنامه‌ریزی سیستم‌های کسب‌وکار


BSP


همراستایی


برنامه‌ریزی بالا به پائین را با اجرای پائین به بالا ترکیب می‌کند. و بر فرآیندهای کسب‌وکار متمرکز می‌باشد.


نیازهای داده و طبقات داده از فرآیندهای کسب‌وکار مشتق می‌شود.


یک روش یکپارچه که تحلیل‌های بالا به پائین را با اجرای پائین به بالا ترکیب می‌کند و برای مدیریت ارشد بهتر شناخته شده است


هزینه‌بر و زمان‌بر و جزئی شده است/ به درجه بالایی از تجربه IT ‌ در تیم برنامه‌ریزی نیاز دارد.


برنامه‌ریزی سیستم‌های استراتژیک


همراستایی


یک مدل وظیفه‌ای کسب‌وکار که با تحلیل سطوح وظیفه‌ای اصلی یک کسب‌وکار معین می‌شود. معماری داده از مدل وظیفه‌ای کسب‌وکار مشتق می‌شود و از معماری بالا برای تعیین سیستم‌های جدید و برنامه زمانی بکارگیری آنها استفاده می‌شود


یک متد یک پارچه که تحلیل بالا به پائین را با اجرای پائین به بالا ترکیب می‌کند.


زمانبر و هزینه‌بر است/


به درجه بالایی از تجربه IT در تیم برنامه‌ریزی نیاز دارد.


 


مهندسی اطلاعات


همراستایی


تکنیکهایی برای ساخت مدل کسب‌وکار داده و فرآیند فراهم می‌کند. این مدل‌ها ترکیب می‌شوند تا یک مدل جامع مبتنی بر دانش بوجود آید تا سیستم‌های اطلاعاتی را ایجاد کرده و از آنها نگهداری کنند.


یک متدولوژی جامع که ابزارهای خودکاری را فراهم می کنند که خروجی را به تلاشهای توسعه سیستم‌های بعدی متصل می سازد


درگیری گسترده کاربر-رهبر تیم به سختی ایجاد می‌شود/


به شدت نیازمند حمایت مدیریت ارشد است.


 


معماری اطلاعات


اثر و همراستایی


رویکردی  است یکپارچه برای تعریف، استنتاج و یا نگهداری فناوری اطلاعات موجود و نیازمندیهای فناوری اطلاعات جدید برای دسترسی به اهداف استراتژیک سازمان و از چهارچوب‌ها و مدل‌های متعددی در این راه بهره می برد.


انعطاف‌پذیر با قابلیت استفاده مجدد از زیر سیستم‌ها، امکان استفاده از منابع بیرونی، یک فرآیند پویا و دائمی, قابلیت روزآمد‌سازی و نگهداری در حد بالا، کاهش هزینه کلی سازمان، تمرکز  بر روی اهداف و مأموریت‌ها


طولانی مدت و در ابتدا پر هزینه است ولی در بلند مدت هزینه سازمان را کاهش می‌دهد/  عدم آشنایی مدیران با معماری اطلاعات/  به دلیل مقاومت  کارکنان در برابر تغییرات مورد توصیه معماری، ممکن است اثربخشی خود را نشان ندهد.


 


 


جدول (1)-  جدول مقایسه‌ای هشت متدولوژی مورد برررسی


6- جمع‌بندی و نتیجه گیری


با توجه به جدول مقایسه‌ای متدولوژی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک می‌توان گفت رویکردهای برنامه‌ریزی سیستم‌های کسب‌وکار ،‌مهندسی اطلاعات و معماری سازمانی، رویکردهای جامع‌تری برای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات در یک سازمان می‌باشند. اما با توجه به سختی اجرای مهندسی اطلاعات و فرآیندگرا بودن برنامه‌ریزی سیستم‌های کسب‌وکار و همچنین ساختار ساده برنامه‌ریزی به روش معماری سازمانی که از ایده معماری ساختمان الهام گرفته است، می‌توان نتیجه گرفت معماری اطلاعات با رویکرد داده‌گرا و مأموریت محوری که دارد می‌تواند ابزار بسیار مناسبی برای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات در سازمان‌های مختلف مخصوصا سازمانهای بزرگ دولتی محسوب شود. به طور خلاصه می‌توان  دلایلی را که روش معماری را از سایر روش‌ها متمایز می‌سازد به شرح زیر بیان نمود[2] و [3]:


1- تنوع فناوری‌های جدید که در سازمان‌ها به کار گرفته می‌شود


2- وجود نگرشی کلان و بلندمدت و در نظر گرفتن ارتباط سیستم‌ها با مأموریت‌های سازمانی


3-  انعطاف در مقابل تغییرات بعلت داده‌گرایی  و مأموریت محوری


4- 5- لحاظ شدن امکان استفاده مجدد و توسعه پیمانه‌ای زیرسیستم‌ها در طرح‌های جامع


 6 -  لحاظ شدن امکان ارتباطات بین سازمانی در طرح جامع


  7- برقراری ارتباط مفهومی طرح‌های جامع با طراحان نرم‌افزار و برنامه‌نویسان


با انتخاب رویکرد معماری اطلاعات می‌توان گامی اساسی در ایجاد ساختارهای جدید بر پایه‌ی اطلاعات در سازمان برداشت و به نوعی فرایندهای کسب‌وکار را با محوریت اطلاعات دوباره طرح‌ریزی نمود. با توجه به آنچه گفته شد طبیعی است که رویکردی که برای برنامه‌ریزی جامع فناوری اطلاعات برای سازمان‌های امروزی مخصوصاً دولتی  پیشنهاد می‌شود، رویکرد معماری اطلاعات باشد.


 


مراجع و منابع:


1-      علی‌احمدی، علیرضا، مهدی ابراهیمی و حجت سلیمانی ملکان .1383. برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات و ارتباطات. تهران:تولید دانش.


2-            جلالی نیا ،شهرام. 1383. متولوژی برنامه‌ریزی سازمان. ماهنامه تکفا. سال دوم شماره سوم


3-      صفری مقدم، مهدی.1383. ارائه روشی جهت برنامه‌ریزی کلان فناوری اطلاعات در سازمانهای دولتی: توسعه روشی برای برنامه ریزی کلان فناوری اطلاعات مبتنی بر معماری سازمانی. پایان نامه کارشناسی ارشد: دانشکده صنایع - دانشگاه علم وصنعت ایران.


4-            فیض‌آبادی، جواد. رویکردهای‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ اطلاعات‌. مجله تدبیر. شماره 122


 


5-        Boar, Bernard .2002. (2nd ed.) The Art of Strategic planning for Information Technology . West Sussex: Wiley & Sons , Inc.


6-        Heeks, Richard. 1997. Reinventing Government in the Information Age: International Practice in IT-enabled Public Sector Reform. London: Routledge.


 ;h#ktyle="text-align: justify;">7-        Pant, Somendra and Cheng Hsu. 1995.  Strategic Information Systems Planning: A Review. Information Resources Management Association International Conference, May 21-24, Atlanta: Georgia .


8-        Pant , Somendra and Cheng . Hsu . 1999. An Integrated Framework for Strategic Information System Planning Development. Information Resources Management Journal


9-        Porter, M. E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press.


10-      Porter, Michael E. 1986. Competition in Global Industries. Boston: Harvard Business School Press.


 


11-      Turban , E. and E., Mclean , J., Wetherebe . 2002. Information Technology for Management, Transforming Business in Digital Economy : John Wiley & sons


12-      Ward, Johan and Joe Peppard . 2002 . Strategic Planning for Information Systems. West Sussex : John Wiley & sons


13-      Weston, Jon and Joe, Defee. 2004. Performance Based Enterprise Architecture Planning - A White Paper .



[1] - Strategic Information Systems Planning (SISP)


[2] - Information technology - IT


[3] - Information Systems - IS


[4] - vitale


[5] - Impact methodologies


[6] - Alignment methodologies


[7] - Value Chain Analysis


[8]Michael Porter


[9] primary activities


[10] Support activities


[11] - Critical Success Factor Analysis  (CSF)


[12] - Scenario Planning


[13] - Herman Kahn


[14] - thinking the untinkable


[15] - Alignment Methodologies


[16] - Business Systems Planning  (BSP)


[17] - International Business Machines (IBM)


[18] - Data Classes


[19] - Architecture


[20] -Barlow


[21] -Ledrer and Sethi


[22] - Strategic Systems Planning (SSP)


[23] - proplanner


[24] - Robert Holland


[25] - Information Engineering


[26] - James Martin

تاریخ ارسال: جمعه 30 خرداد 1393 ساعت 21:28 | نویسنده: عباس علامه | چاپ مطلب
نظرات (0)
برای نمایش آواتار خود در این وبلاگ در سایت Gravatar.com ثبت نام کنید. (راهنما)
نام :
پست الکترونیک :
وب/وبلاگ :
ایمیل شما بعد از ثبت نمایش داده نخواهد شد