X
تبلیغات
رایتل

فناوری اطلاعات و نرم افزار

فناوری اطلاعات , نرم افزار - هوش تجاری - داده کاوی - سیستم های اطلاعاتی مدیریت - مشاوره و اجرای پروژه

مروری بر برنامه ریزی عملیاتی

برنامه ریزی


از زمانی کهبشر به فردای خود اندیشید، برای آینده هدف تعیین کرد و بدین ترتیب فرایند برنامه­ریزی آغاز شد.

برنامه­ریزی گذر از یک گام به گام بعدی نیست بلکه فرایندی خلاق است و می­تواند پیش از تصمیم نهایی چندین مرتبه تغییر و بازبینی گردد.

برنامه­ریزی یعنی انتخاب اهداف درست و انتخاب مسیر، راه، وسیله و روش درست برای تامین هدف. به عبارتی در برنامه ریزی، اهداف و اقدامات لازم برای مواجهه با تغییرات و عوامل نامطمئن پیش بینی می­شود.

برنامه ریزی فرایندی است که همه تلاش­ها و فعالیت­ها را در راستای هدف، راه رسیدن به آن و چگونگی طی مسیر، ترکیب و ادغام می­کند.

برنامه ریزی ترسیم شمایی از گذشته برای تصمیم­گیری در زمان حال برای انجام اقدامی در آینده می­باشد.

برنامه ریزی سه شکل اساسی دارد:

استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی

برنامه ریزی استراتژیک اهداف، خطوط کلی و رسالت سازمان را در بلندمدت تعیین می کند، جامعیت داشته و در سطح عالی سازمان، چارچوبی برای برنامه ریزی تاکتیکی و عملیاتی می­باشد، از نظر زمانی بازه بلند مدت را شامل می­شود و چتری برای کل سازمان می­باشد.

برنامه­ریزی تاکتیکی به مسائلی مربوط می­شود که برای رسیدن به اهداف در سطوح میانی سازمان مطرحند و دسته­ای از فعالیت­های مرتبط با اجرای یک استراتژی را به تصویر می­کشد.

برنامه ریزی عملیاتی شامل فعالیت­ها و گام های ویژه­ای جهت رسیدن به اهداف تعیین شده می­باشد. به عبارتی برنامه ریزی عملیاتی شامل اقدامات تفصیلی برای رسیدن به اهداف است. این نوع برنامه­ریزی در سطح مدیریت های اجرایی مطرح است و با اهداف مشخص، محدود و عینی سروکار دارد.

   

 

برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

پس از جنگ جهانی دوم عدم اطمینان، عدم ثبات و محیط­های متحول بیش از پیش خود را نشان داد و آنچه به عنوان راه­حل ارائه شد همانا برنامه ریزی استراتژیک بود.

برنامه­ریزی استراتژیک بستر و چارچوبی برای عملی کردن تفکر استراتژیک و هدایت عملیات برای رسیدن به هدف و نتایج مشخص می­باشد. به عبارتی برنامه­ریزی استراتژیک تلاشی سازمان­یافته برای تصمیم­گیری بنیادین و انجام اقدامات اساسی است که سرشت و سمت گیری فعالیت­های سازمان را در چارچوب قانونی شکل می­دهد.  

برنامه ریزی استراتژیک اهداف، خطوط کلی و رسالت سازمان در بلند مدت را تعیین می­کند، جامعیت دارد، در سطح عالی سازمان می باشد، از نظر زمانی بلند مدت است و چارچوبی برای برنامه ریزی تاکتیکی و عملیاتی است.

فرایند برنامه ریزی استراتژیک شامل موارد زیر می­باشد:

-       مراحل پیش برنامه­ریزی

-       برنامه­ریزی

-       اجرا

-       ارزیابی

مرحله پیش برنامه­ریزی شامل ارزشیابی سازمان است که در ارزشیابی سازمانی به رسالت، دورنما، اصول، اهداف اختصاصی و استراتژی سازمان توجه می شود. پس از توجه به تمامی این موارد، تدوین برنامه آغاز می شود و با تکمیل برنامه به تخصیص منابع پرداخته و وارد مرحله اجرا می­شویم. پس از اجرا، پیشرفت کار پایش می شود تا مشخص شود تا چه میزان به اهداف تعیین شده نائل آمده­ایم.

مراحل برنامه ریزی استراتژیک:

ارزیابی محیط داخلی و خارجی

تدوین رسالت، دورنما

تعیین اهداف کلی و اهداف اختصاصی

شناسایی مشکلات استراتژیک

تهیه و تدوین برنامه عملیاتی

تدوین استراتژی

تعیین شاخص­های پایش

پایش عملکرد

 

پیش از آنکه بطور مفصل به بیان هر یک از مراحل برنامه ریزی استراتژیک بپردازیم و گام چهارم را که همانا تهیه و تدوین برنامه عملیاتی می­باشد بطور جامع به بحث بگذاریم، ابتدا لازم دانستیم به بیان تفاوت برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی بپردازیم.

تفاوت برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی:

برنامه­ریزی استراتژیک: این نوع برنامه، در سطوح عالی سازمان طرح­ریزی می­شود و تاکید آن روی اثربخشی و منافع آتی سازمان است، ساختار منعطف و متناسب با تغییرات را در نظر می­گیرد، تابع ارزش­ها، ایدئولوژی­ها، سیاست­ها و استراتژی­های حاکم بر جامعه است و اغلب بر عهده سیاست­مداران و مقامات عالی کشوری می­باشد، در پی حل مسائل اساسی جامعه و رشد و توسعه کلی جامعه است، مبتنی بر پیش بینی بوده و بر حسب کلیت و وسعت اهداف، اتکا به آینده نگری، امید، امکانات احتمالی دارد و طرز تفکر و نگرشی گسترده و جهت دار دارد.  

برنامه­ریزی عملیاتی: برنامه ریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه سازمان مطرح است، تاکید روی کارایی و بازدهی دارد، تاکید بر منافع فعلی سازمان دارد، ساختار سازمان و محیط با ثبات نسبی را در نظر می­گیرد، روش­های کار قبلاً تجربه شده و دستاوردهای گذشته موجود خواهد بود، مخاطره کمتری دارد، شامل اقدامات تفصیلی­تر برای رسیدن به اهداف است، در سطح مدیریت­های اجرایی مطرح است، با اهداف مشخص، محدود، معین، عینی و دست یافتنی سروکار دارد و بازه زمانی کوتاه مدت را در بر می­گیرد، مبتنی بر تجربیات قبلی است و با اطمینان بیشتری همراه است.

پیش از آنکه به تدوین برنامه عملیاتی بپردازیم می­بایست رسالت سازمان را تعیین کنیم، آنگاه دورنما (چشم انداز) سازمان را مشخص نموده و به بیان اهداف کلی و اختصاصی بپردازیم. پس از تعیین استراتژی مناسب به عنوان مسیری جهت رسیدن به اهداف، فعالیت­های مقتضی بصورت گام به گام بیان می­شود. سپس شاخص­های پایش تعیین گردیده و در آخر نیز عملکرد انجام شده، پایش می­شود.

 حال هر یک از اجزای برنامه ریزی استراتژیک را به اختصار توضیح می­دهیم:

رسالت:

رسالت همان فلسفه وجودی سازمان و نقطه آغازین برنامه استراتژیک است. بیانگر ماهیت و مفهوم فعالیت­های سازمان است، قصد سازمان و تعهدات فلسفی سازمان را بیان می­دارد و در آن به موضوعات زیر اشاره می­شود:

اصول، ارزش­ها و فلسفه وجودی سازمان، هویت کار، هویت سازمان، وجه تمایز سازمان با سایر سازمان­ها، مشتری سازمان، محصول یا خدمت ارائه شده از سوی سازمان

چرا نیاز به رسالت داریم؟

-         به علت تدوین مقاصد مهم، روشن و مرتبط

-         به علت کسب حمایت در خارج از سازمان، ایجاد چارچوبی برای تصمیم­گیری و ایجاد تعهد در کارکنان

نمونه ای از بیانیه رسالت:

گسترش بهداشت و سلامت مردم از طریق برنامه­ریزی، پیشگیری و آموزش، رهبری فعال و پر تلاش در سیاست­گزاری، ارزشگزاری و اطمینان از دانش و نوآوری

دورنما (چشم انداز)

چشم­انداز عبارتی است فلسفی که نشان می­دهد چگونه مایلید مشتری، کارکنان و ذینفعان به شما بنگرند. چشم انداز عاملی انگیزشی است برای تلاش جهت توسعه در آینده.

چشم انداز ادامه روند فعالیت­های سازمان در آینده است و نشان می­دهد که آینده سازمان چگونه خواهد بود. دورنما چشم اندازی است به آینده، نهایتی است برای سازمان، آرمانی است برای سازمان، جنبه الهامی و چالشی دارد.

ابتدا بایستی رسالت تدوین شود و سپس دورنما زیراکه اول باید فلسفه وجودی سازمان و وظایف ذکر شود و سپس به آینده اندیشید. رسالت با تعهد همراه است و حالت استمرار دارد و برای مدتی طولانی بدون تغییر باقی می ماند درحالیکه دورنما جنبه وعده و آرزو دارد نه تعهد.

نمونه ای از بیانیه دورنما:

دپارتمان بهداشت آمریکا متعهد است به انجام تلاش در جهت تامین پیشرفتی که سلامت مردم را در محیطی آرام فراهم کند.

اهداف کلی (نهایی):

اولین سطح از سلسله مراتب اهداف هدف نهایی است که همه سازمان با امکاناتش برای نیل به آن بسیج می­شود. این اهداف جهت­گیری سازمان را مشخص می­کند و حلقه اتصال رسالت و دورنمای سازمان به مرحله اجرا است.

مراحل تعیین هدف:

مدیران و برنامه ریزان ضمن مطالعه و پیش بینی، فهرستی از اهداف تهیه می­کنند

اهمیت هر هدف ارزیابی می­شود تا روشن گردد که چه هدفی برای هر دوره زمانی بایستی انتخاب شود

برنامه اجرایی طراحی می­شود

در صورت امکان برنامه­های جانشین پیش بینی می­شود تا جایگزین برنامه­هایی شود که با مشکل روبرو می­شوند.

 

 

 

اهداف ویژه (اختصاصی)

اهداف ویژه اهدافی هستند که مشخص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، قابل اعتماد و دارای بازه زمانی مشخص می­باشند. این در حالی است که رسالت، دورنما و اهداف کلان قابل اندازه گیری نیستند. یک هدف اختصاصی مناسب باید امکان­پذیر، قابل قبول، قابل انعطاف، قابل دستیابی، قابل سنجش، انگیزاننده و متمرکز کننده تلاش­ها باشد.

پس از تعیین اهداف بایستی اولویت بندی اهداف صورت گیرد:

ضرورت تعیین اهداف این است که به مدیر کمک می کند تا در جریان برنامه­های رشد و توسعه آگاهانه تر، مشخص­تر، دقیق تر، واقع گرایانه­تر روبرو شود، سازمان خود را بهتر با محیط تطبیق دهد، هماهنگی بین تصمیمات و تصمیم گیرندگان ایجاد کند و از این اهداف به عنوان استانداردهایی برای کنترل استفاده کند.

مشکلات استراتژیک

به­منظور تعیین مسائل و مشکلات استراتژیکی که می­بایست برای آنها برنامه­ریزی نمود، راهکارهای مختلفی وجود دارد از جمله راهکار مبتنی بر هدف و راهکار سناریو. راهکار مبتنی بر هدف بدین شکل است که ابتدا پیشرفت فعالیت بررسی می­شود و با هدف دلخواه تعیین شده مقایسه می­گردد تا مشخص شود که آیا به هدف نزدیک شده­ایم یا خیر. اگر به هدف نرسیده­ایم یا از آن فاصله گرفته­ایم درواقع مشکل استراتژیک شناسایی می­شود. راهکار بعدی راهکار سناریو است که طی آن سازمان تصویر آرمانی یا بهترین آینده را ترسیم می­کند و تاکیدش بر آن است که سازمان چگونه باید از جایگاه کنونی به آرمان و هدف مشخص شده در آینده برسد.

مسائل و مشکلات استراتژیک را می­توان بطور عملی از طریق روش­های زیر تعیین نمود:

-         ارزیابی محیط داخلی

-         ارزیابی محیط خارجی

-         بررسی برنامه های کوتاه مدت یا برنامه سال­های آتی سازمان

-         بررسی برنامه های بلند مدت

-         استفاده از نمودار استخوان ماهی به­منظور یافتن علل مشکل

-         استفاده از بارش افکار brain storming

پس از مشخص نمودن مسائل استراتژیک نوبت به اولویت­بندی مسائل می­رسد. در این مرحله ابتدا بر روی معیارهایی که برای اولویت­بندی بکار می­رود، توافق صورت می­گیرد. آنگاه به معیارها وزن می­دهیم و برای هریک از مسائل استراتژیک ضریبی بین 1 تا 5 می­دهیم. سپس آن عدد را در ارزش یا وزن معیار ضرب کرده تا وزن مشکل مربوطه بدست آید. بدین ترتیب مشکلی که اهمیت بیشتری دارد با توجه به وزن داده شده به مسائل استراتژیک، مشخص می­شود تا در اولویت توجه و اقدام قرار گیرد.

برنامه عملیاتی:

برنامه عملیاتی یک اقدام قهرمانانه است که کمک می­کند رویاها و تصوراتمان به واقعیت تبدیل شود. برنامه عملیاتی روشی است که شما را اطمینان می­بخشد تا چشم انداز سازمانتان را بطور دقیق و روشن مشخص کنید، همچنین روشی را توضیح می­دهد که گروه شما بکار می­گیرد تا استراتژی­ها را به تحقق اهداف منتهی کند. یک برنامه عملیاتی شامل مجموعه­ای از گام­های عملیاتی است که انجام می­گیرد تا به اهداف از پیش تعیین شده­مان برسیم.

هر گام عملیاتی می­بایست اطلاعات زیر را در برگیرد:

-          چه اقداماتی می­بایست انجام شود

-          چه کسی مسئول انجام اقدامات تعیین شده می شود

-          چه زمانی هر یک از اقدامات و فعالیت ها بایستی انجام گیرند و هر فعالیت تا چه زمانی بطول می­انجامند

-          چه منابعی نیاز است تا اقدامات و فعالیت های مربوطه انجام پذیرد

-          اطلاعات حاصل به چه کسانی باید منتقل شود؟

 

گام های طراحی برنامه عملیاتی

1.    در گام اول برای طراحی و تدوین برنامه عملیاتی، اهداف و مقاصد سازمان را تعیین می­کنیم.

اهداف کلی تلاش ما را به سمت آینده متمرکز می­کنند. چارچوبی برای تفصیلی­تر کردن برنامه ریزی بوده و اختصاصی­تر از رسالت هستند. نتایج مطلوبی هستند که بعد از سه تا پنج سال حاصل می­شوند. بیانگر جهت گیری کلی سازمان هستند، مشکلات و موضوعات اولویت­دار را نشان می­دهد. بیانگر اولویت ها و نتایج حاصل از ارزیابی داخلی و خارجی هستند و در پاسخ به مسائل و مشکلات استراتژیک تعیین می­شوند. بیانگر شکاف بین وضع فعلی و مطلوب هستند. قابل سنجش بوده اما کلی­تر از مقاصد هستند. در راستای عملکردهای کلیدی سازمان بوده و چالشی می­باشند.

به­منظور تعیین هدف ابتدا به ارزیابی اطلاعات حاصل از ارزیابی محیط داخلی و خارجی می­پردازیم. سپس پس خوراندهای دریافتی از ذینفعان را ترکیب می­کنیم. به تحلیل شکاف بین خدمات موجود و مطلوب می­پردازیم. برای نیل به اهداف و نتایج مطلوب جهت­گیری می­کنیم و آنگاه به اصلاح و طراحی اهداف سازمان می­پردازیم.

2.    در گام دوم مقاصد و اهداف اختصاصی سازمان را تعیین می­کنیم. مقاصد، اجزای قابل سنجش­تر و اختصاصی­تر برای نیل به اهداف هستند، کمی بوده و بهتر می­توان در چارچوب زمان آنها را اجرا و پیشرفت را تعقیب نمود. مقاصد باید SMART باشند یعنی اختصاصی، قابل سنجش، قابل دسترس، مبتنی بر نتیجه و زمان­دار باشد. مقاصد نحوه نیل به نتایج را نمی­گوید بلکه نتایج مطلوب را بیان می­دارند.

مقاصد چگونه تنظیم می­شوند؟

-  بازبینی رسالت و اهداف

-  تصمیم گیری در مورد نتایجی که می­خواهید به آن برسیم

-  تعیین چارچوب زمانی

-  تعریف چارچوبی برای پاسخگویی (شاخص سنجش عملکرد)

3.    در گام سوم استراتژی تدوین می­شود: استراتژی راه و روش رسیدن به هدف است. برای تهیه برنامه عملیاتی مدیران، سرپرستان و اعضای کلیدی دخالت دارند. هزینه­ها و مزایای احتمالی هر استراتژی ارزشیابی می­شود تا استراتژی کارا انتخاب گردد. استراتژی نشان می­دهد نتایج چگونه حاصل شوند. استراتژی­ها در قالب روش، نگرش و پاسخ هایی می­باشند که برای رسیدن به هدف بکار می­روند. استراتژی منجر به تهیه برنامه اجرایی می­شود. تعیین استراتژی مستلزم ارزشیابی هزینه­ها، مزایا و پیامدهای هر روش است.

4.    در گام چهارم گام­های عملیاتی برای انجام فعالیت­ها تعیین می­شود

5.    در گام پنجم چارچوب زمانی برای انجام هر گام اجرایی تعیین می­شود

6.     در گام ششم منابع ضروری و موردنیاز تعیین می­شود

7.    در گام هفتم شاخص­های سنجش و پایش عملکرد تعیین می­گردد: مشکل­ترین و مهم­ترین بعد فرایند برنامه ریزی استراتژیک، انتخاب و برقراری شاخص سنجش عملکرد می­باشد. لزوم سنجش عملکرد آن است که کیفیت خدمات ارتقاء یافته و هزینه­ها کاهش یابند، همچنین بر ابعاد مهم کار توجه شود و میزان پیشرفت برنامه محاسبه گردد. سنجش عملکرد به سازمان­ها کمک می­کند تا اطمینان یابیم که منابع صرف فعالیت­هایی می­شود که ارزش آن را دارد. سنجش عملکرد فرایندها را روشن می­کند و ذی­نفعان را با نتایجی که از انجام امور بدست می­آید آگاه می­کند.

8.    در گام هشتم پایش عملکرد انجام می­گیرد

 

   

تدوین اهداف عملیاتی:

معاونت:

مرکز/ دفتر:

شاخص

هدف عملیاتی سالیانه

ردیف

مقدار شاخص در پایان سال

مقدار فعلی شاخص

تعریف شاخص

1

2

3

 

در برنامه عملیاتی، خروجی برنامه مشخص می­شود، منابع تخصیص می­یابد و فرایند کار تحلیل می­گردد. هر فعالیت، هر رویه، هر فرایند بطور دقیق مشخص شده و بیان می­گردد که هر کار توسط چه کسی و چه زمانی انجام شود و چه کسی مدیر اجرا و پاسخگوی هریک از مراحل برنامه است. برای تحقق هرگام عملیاتی می­بایست جداول زمانی و هزینه­ای را مشخص نمود و به شش کلمه پرسشی زیر پاسخ داد:

چه کاری

چگونه

چه کسی

کجا

چه زمانی

چه منابع پولی و فیزیکی نیاز است؟

 

پس از آنکه مقدمات کار فراهم شد برنامه تدوین شده اجرا می­شود و سپس پایش و کنترل انجام می­گیرد.

انواع شاخص­های سنجش و پایش عملکرد:

-       شاخص داده یا ورودی: سنجش مقدار منابع مورد نیاز برای ارائه خدمت مانند: نیروی انسانی، مواد و لوازم موردنیاز.

این شاخص همچنین شامل عوامل موثر بر تقاضا می­شود. برای سنجش هزینه خدمات، ترکیب منابع مورد استفاده و مقدار منابع مورد استفاده بکار می­رود.

-       شاخص ستانده یا خروجی: مقدار عرضه خدمات را می­سنجد. بر سطح فعالیت سازمان متمرکز است. رایج­ترین نتیجه این شاخص سنجش حجم کار است که همان زمان تخصیص داده شده پرسنل برای ارائه خدمت است. ستانده برای تعریف آنچه برنامه ها تولید می­کنند مفید است اما کاربرد این شاخص محدود است چون تحقق اهداف را نشان نداده و هیچ چیزی درباره کارایی و کیفیت خدمات نمی­گوید. شاخص ستانده به تنهایی نمی­تواند به مدیر بگوید که در اجرای برنامه چقدر موفق بوده است یا اینکه چه بخشی از کار با بقیه کار تفاوت دارد. شاخص ستانده مانند: تعداد بیماران ترخیص شده.

-       شاخص نتیجه: پیامد و آثار بلند مدت نیل برنامه­ به اهداف را می­سنجد. منعکس کننده نتایج تحقق یافته و مزایای بدست آمده است. شاخص نتیجه مانند درصد بیماران ترخیص شده­ای که بهبودی کامل یافته اند یا تعداد بیماری­های قابل کنترلی که به وسیله واکسن بروزشان کاسته شده است.

-       شاخص کارایی: منظور همان نسبت هزینه به ستاده، نسبت ستاده به داده، نسبت ستاده در واحد زمان است و همان بهره­وری را نشان می­دهد.

-       شاخص کیفیت: این شاخص اثربخشی فعالیت­هایی که در جهت تامین هدف صورت می­گیرد می­سنجد. این شاخص اعتبار، دقت، صحت و کفایت خدمات را می­سنجد. زیان فقدان شاخص کیفیت را می­توان با سنجش منابع اضافی که صرف تکرار کارهای اشتباه، اصلاح خطاها و شکایات مشتری می­شود جبران نمود. برای مثال درصد داده­های درستی که بطور صحیح وارد کامپیوتر شده­اند جزء شاخص کیفیت می­باشند.

پایش:

علاوه بر پیگیری اجرای اهداف، مقاصد و برنامه­ها بایستی پیشرفت عملکردها را نیز در فواصل زمانی معین پایش کرد. نتایج سنجش عملکرد بایستی به صورت جدول یا نمودار نشان داده شود. مقایسه عملکردهای حقیقی با برنامه­ریزی شده مبنایی را برای ارزشیابی­های دوره­ای را  فراهم می­کند. مدیر باید به این نتایج توجه و دلیل عدم تحقق نتایج مورد انتظار را تعیین کند و این اطلاعات را برای بازبینی و اصلاح سیاست­ها، رویه­ها، اهداف و مقاصد بکار برد.

کنترل پیشرفت عملکرد یکی از مهم­ترین روش­های سنجش تحقق اهداف است.

پایش در واقع نظارت، سنجش و ثبت نحوه انجام فعالیت­ها است تا از آن طریق برنامه کنترل شود.

موقع پایش برنامه عملیاتی بایستی به زمان، شکسته شدن برنامه به مراحل مختلف، تعیین مسئول برنامه، وجود منابع موردنیاز، جزئی نمودن برنامه اجرایی به میزان کافی، تناسب برنامه با اهداف و تسهیل رسیدن به مقصد توجه نمود.

بطور کلی می­توان گفت پایش، اطلاعاتی برای مقایسه فعالیت­ها با استانداردها فراهم می­کند که به دنبال آن برای رفع نواقص، کنترل انجام می­شود. از نشانه­های یک پایش موفق، ارتباطات مناسب و گزارش­دهی و گزارش­گیری بموقع و دقیق می­باشد.

پایش می­بایست جامع، پویا، گویا و موثر باشد و نتایج حاصل از آن به اعضای گروه بازخور شود.

لزوم طراحی و تدوین یک برنامه عملیاتی چیست؟

بطور کلی می­توان گفت لزوم طراحی یک برنامه عملیاتی شامل موارد زیر می­باشد:

-         اعتبار بخشیدن به سازمانتان

-         اطمینان از اینکه جزئیاتی را به دست فراموشی نسپرده­اید

-         درک اینکه چه کارهایی از عهده سازمانتان بر می­آید و چه اموری از عهده آن خارج است

-         به­منظور رسیدن به کارایی، صرفه جویی در زمان، انرژی و سایر منابع

-         به­منظور اطمینان از پاسخگویی و بهبود فرصت­های پیش روی افراد برای انجام آنچه نیاز است تا انجام شود

پس از تهیه برنامه عملیاتی به موارد زیر توجه نمایید:

برنامه عملیاتی می­بایست تمامی فعالیت­ها و اقدامات مقتضی را در برگیرد: برنامه عملیاتی باید کامل، شفاف و به روز باشد. همچنین این برنامه باید شامل اطلاعات و نظراتی باشد که شما از طریق طوفان فکری در ارتباط با اهداف و استراتژی­های سازمان از همکارانتان دریافت می­کنید. این افراد / اعضای کمیته برنامه ریزی عملیاتی می بایست در خصوص موارد زیر به توافق برسند:

-         چه اقدامات و فعالیت هایی باید انجام شود

-         چه کسی می بایست انجام آنها را بر عهده گیرد

-         چه زمانی این اقدامات می بایست انجام شود و تا چه زمانی بطول خواهد انجامید

-         چه منابعی لازم است که صرف این فعالیت ها شود

-         اطلاعات در اختیار چه کسانی باید قرار گیرد

انجام امور را پیگیری کنید: یک قسمت سخت را پشت سر گذاشتیم که آن تهیه برنامه عملیاتی است، حال این برنامه را اجرایی و عملیاتی نمایید.

تمامی ذینفعان را از آنچه در جریان است مطلع سازید: به تمامی ذینفعان بگویید که نقش آنها در تحقق اهداف چیست تا بدین ترتیب همگان اطمینان یابند که در تحقق اهداف مربوطه نقش موثری دارند.

پیگیری آنچه در حال انجام است را برعهده گیرید: همواره چگونگی انجام امور را پیگیری و دنبال کنید و زمانی که تغییری در سیاست، اهداف، زمان یا منابع صرف شده صورت گیرد ایده خوبی است که آنچه را به انجام رسانیده اید ارزیابی کنید چه این ارزیابی رسمی باشد و چه غیر رسمی.

همواره سوالات زیر را در ذهن داشته و به آنها پاسخ گویید:

-         آیا آنچه را که قرار بود انجام دهیم، انجام داده­ایم؟

-         آیا ما فعالیت های تعیین شده را به درستی انجام می­دهیم؟

-         آیا آنچه را انجام می­دهیم سبب تحقق رسالت می­شود؟

مراسمی ترتیب دهید که طی آن از اعضای گروهتان قدردانی کنید: این قدردانی سبب می­شود تا افراد علاقمند شوند و در کاری که انجام می دهند انرژی کافی را مبذول دارند.    



تدوین شده : رفیعی - علینژاد 

 

تاریخ ارسال: یکشنبه 28 خرداد 1396 ساعت 07:47 | نویسنده: عباس علامه | چاپ مطلب
نظرات (0)
برای نمایش آواتار خود در این وبلاگ در سایت Gravatar.com ثبت نام کنید. (راهنما)
نام :
پست الکترونیک :
وب/وبلاگ :
ایمیل شما بعد از ثبت نمایش داده نخواهد شد