شش سیگما

شش سیگما
Six Sigma

چکیده:

عرصه ی کنونی کسب و کار ، تصویر جدیدی از سازمان ارایه می کند با این نگرش جدید ، سازمان مجموعه ای از فرآیندهایی است که هدف آنها ایجاد ارزش برای مشتری است و مستلزم ایجاد ارزش برای مشتری ، آفرینش ارزش در خود سازمان است . برنامه ی سازمانی که می خواهد رویکرد فوق را دنبال کند در وهله ی اول ورود به حوزه ی سیگماهاست و در مرحله ی بعد طی مراحل بهبود تا رسیدن به سطح شش سیگما یعنی 4/3 خطا در یک میلیون فرصت می باشد .
به این ترتیب می توان دروازه ی ورود به سرزمین سیگماها را ، رفع عیوب اتلاف و خطاهای مشهود از طریق روش های سریع ، نظیر مفاهیم و تکنیک های تفکر ناب دانست . چرا که برای افزایش نرخ سیگما نیاز است افزایش نمایی در کاهش عیوب و اتلافات به وجود آید .
با گذار از سیگماهای پایین تر به سیگماهای بالاتر کانون توجه طرح های بهبود سازمان بر فرآیندها منعطف می گردد .متدولوژی شش سیگما این امکان را به سازمان می دهد که با بهره گیری از این متدولوژی ، خطای فرآینها را به حداقل رساند .

شش سیگما یک راهبرد مدیریت تجاری است که اصلا از موتورالا نشات گرفته است .
از سال 2009 ،شش سیگما با تقاضای گسترده ای در بسیاری از بخش های صنعتی مواجه شده است هر چند که این تقاضا و درخواست بدون بحث و جدال می باشد .
شش سیگما در جست و جوی بالا بردن سطح کیفیت فرآیند خروجی ، به وسیله تشخیص و حذف علت های نا درست و تنوع در تولید و فرآیند های تجاری است .
شش سیگما سیستم روش های کنترل کیفی را به کار می برد که شامل روش های آماری و ایجاد یک زیربنای خاص از مردم با سازمانی که در آن کارشناسان در این روش ها می باشند.(کمربند سیاه ،کمربند سبزو...)
هرپروژه شش سیگما توسط سازمانی که یک تعریف هم زمان از گام ها و اهداف کمی مالی را که دنبال می کند ، انجام می شود (کاهش هزینه یا افزایش سود) .

مقدمه

سیگما (σ) یکی از حروف الفبای یونانی و از شاخص های مهم پراکندگی به نام انحراف معیار و در واقع مقیاسی برای سنجش انحراف است . سیگما بیانگر آن است که یک فرآیند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره ای است برای دقت فوق العاده در کاهش هزینه های کیفیت . استعاره ای که اهمیت محاسبات دقیق در فرآیند تولید و ارایه ی خدمات را مورد تاکید قرار می دهد .

تعریف ( six sigma)

شش سیگما یعنی رسیدن به سطحی از کیفیت تولیدات و ارایه ی خدمات که خطای فرآیندهای کاری به میزان 4/3 در یک میلیون موقعیت کاهش یابد . شش سیگما یک فلسفه است چون به کمک آن خطای کمتری در کار ایجاد می گردد ، یک اندازه گیری آماری است چون به دقت اندازه گیری محصول ، خدمت و فرآیند کمک می کند ، یک ابزار اندازه گیری است چون سیستم اندازه گیری ایجاد می کند و در نهایت یک استراتژی تجاری است ، چون کیفیت بالا هزینه را کاهش می دهد . رویکرد شش سیگما کاهش مشخص خطاهای سازمان و رسیدن به سطح 6 سیگما در کیفیت می باشد . شش سیگما در واقع معرف روش شناسی سیگماها است این به آن معنا است که شش سیگما هدفی مشخص است که بایستی از مراحل و سطوح قبلی سیگماها بگذرد (1سیگما به 6سیگما ) برای سازمانی که رویکرد فوق را دنبال می کند ابتدا ورود به حوزه ی سیگماها و تعیین وضعیت موجود و سپس طی مراحل بهبود تا رسیدن نهایی به سطح شش سیگما 4/3 خطا در میلیون فرصت برنامه ریزی می گردد .
منظور از کاهش خطا در سازمان کاهش خطا در فرآیندها است در واقع محور بررسی و تحلیل ها در شش سیگما فرآیند می باشد و نه افراد .
تمرکز سازمان برای کشاندن سطح کل به سطح شش سیگما با تمرکز بر فرآیند آغاز می گردد لذا تدوین فرآیندهای واقعی اصلی از اهمیت ویژه برخوردار است .

و بالاخره اهداف نهایی شش سیگما در سازمان که بسیار صریح و مورد تاکید است عبارتند از :

* افزایش سهم بازار
* کاهش استراتژیک هزینه ها
* رشد سود نهایی

فهرست مقاله
1.سیرتاریخی
2.روش ها
DMAIC 2.1
DMADV 2.2

3.نقش های تکمیلی
4. اصل و ریشه واژه ی (فرآیند شش سیگما)
4.1 نقش جا به جایی 5/1 سیگما
4.2 سطوح سیگما
5. نرم افزار به کار برده شده برای شش سیگما
6. فهرستی از شرکت های شش سیگما
7. استنباط
7.1 فقدان اصالت
7.2 نقش مشاوران
7.3 تاثیرات منفی نا شناخته
7.4 استاندارد های اختیاری پایه ریزی شده
7.5 انتقاد از جا به جایی 5/1 سیگما

8 . منابع
9 . تفسیر بیشتر

سیر تاریخی
شش سیگما از یک سری تمرین های طراحی شده برای بهبود فرآیند تولید و حذف اشتباهات و خطاها نشات گرفته است .
البته علاوه بر این کاربرد بعدی آن برای انواع دیگری از فرآیند های تجاری امتداد یافته است .
در شش سیگما ممکن است یک خطا به چیزی که موجب نارضایتی مشتری شود، بیانجامد .
در سال 1986برای اولین بار آقای بیل اسمیت ویژگی های روش شناسی را در موتورالا طراحی کرد .
شش سیگما به سختی از شش دهه ی پیشین روش شناسی ارتقای کیفیت مانند کنترل کیفیت ، مدیریت کیفیت جامع و خطای صفر که پایه ریزی شده بر اساس کار پیشگامانی مانند شوارت، دمینگ، جوران، ایشیکاوا، تاگوچی و...الهام گرفته شده است .

همانند پیشینیان نظریه ی شش سیگما بیان می کند که :
* تلاش های مداوم برای ثابت ماندن و روند قابل پیش بینی نتایج مثبت (برای مثال :روش های
متنوع کاهش ) برای موفقیت تجاری اهمیت حیاتی دارند .
* تولید و روند تجاری نقش هایی دارند که می توانند اندازه گیری ، تجزیه و تحلیل ، بهبود و کنترل کنند .
* پیشرفت مداوم کیفیت خواهان تعهد از همه ی سازمان مخصوصا از رده ی بالای مدیریت سازمان می باشد .
ویژگی هایی که شش سیگما را از پیشرفت پیشین ابتکارات جدا می کند شامل :
* بازگشت تمرکز روشن بر اجرای قابل اندازه گیری و قابلیت اندازه گیری مالی از هر پروژه ی شش سیگما
* تاکید بی شمار بر مدیریت و هدایت فعال و پشتیبانی
* یک زیر ساخت ویژه ی مدیریت و اجرای رویکرد شش سیگما به این نیرو ها نیازمند است : قهرمان(حامی) ، کمربند سیاه ارشد ، کمربند سیاه و...
* شش سیگما یک تعهد روشن در تصمیم گیری بر پایه ی اطلاعات گوناگون به دور از حدس و گمان ارایه میدهد .

واژه ی شش سیگما از زمینه آماری که معروف است به قابلیت های مطالعاتی برگرفته شده است .
اصالتا شش سیگما به توانایی تولید فرآیند هایی که منجر به تولید خروجی هایی با تناسب بسیار هماهنگ با ویژه گی های خاص اشاره دارد .
فرآیند هایی که کیفیت شش سیگما در کوتاه مدت به انجام می رساند ، طراحی شده اند که در دراز مدت برای سطح خطای زیر 4/3 خطا در یک میلیون فرصت تولید کنند .
هدف نهایی شش سیگما ارتقای همه ی فرآیند ها به آن سطح کیفیت یا بهتر می باشد .
شش سیگما به عنوان یک علامت خدماتی تجاری شرکت موتورالا به ثبت رسیده است .
در سال 2006 موتورالا گزارش داده است که توسط شش سیگما بیش از 17 بیلیون دلار آمریکا صرفه جویی شده است .

شرکت هایی که در گذشته طرح های شش سیگما را با موفقیت به انجام رسانده اند عبارتند از :

هانی ول ( نام قدیمی آن آلاید سیگنال ) و جنرال الکتریک ، جایی که آقای جک ولچ این روش را معرفی کرد .
تا اواخر سال های 1990 در حدود 3|2 از 500 سازمان موفق ابتکارات طرح شش سیگما را با هدف کاهش هزینه ها و ارتقای کیفیت آغاز کرده بودند .
در سنوات اخیر گروهی از متخصصین ایده های شش سیگما رابا تولیدات کم محصول ترکیب کردند و روش شناسی جدیدی را به نام لین شش سیگما به وجود آوردند .
روش ها

برنامه های شش سیگما دو برنامه ی روش شناسی اقتباس شده از چرخه ی دمینگ (Plan-Do-check-Act cycle) را تعقیب می کند .

این روش های شناختی 5فاز را دنبال می کند . هر یک از آن ها دربردارنده ی سرواژه ی DMAIC وDMADV می باشند .
* واژه ی DMAIC برای طرح هایی که با هدف بهبود فرآیند تجارت موجود است ، به کار می رود .
* واژه ی DMADV برای طرح هایی که دارای هدف ابداع تولید جدید یا ایجاد طرح های جدید است ، به کار می رود .

DMAIC

طرح روش شناسی DMAIC5 فاز را دنبال می کند :
* تعریف اهداف سطح بالا و فرآیند های تجاری
* اندازه گیری کلیه ی جنبه های فرآیند جاری و جمع آوری اطلاعات مرتبط
* تجزیه و تحلیل اطلاعاتی که روابط علت و معلولی را تایید می کند و تعیین اینکه رابطه ها چگونه
هستند و تلاش برای اطمینان بخشی از این که همه ی فاکتورها در نظر گرفته شده اند .

* بهبود یا بهینه سازی فرآیندی که بر اساس اطلاعات تحلیلی پایه ریزی شده است و
تکنیک هایی مانند طراحی تجربیات را به کار می برد .

* حصول اطمینان از این که هرگونه انحراف نسبت به هدف اصلی تصحیح شده است ، قبل ازاین که آنها به نتیجه اشتباه برسند .نصب مقدماتی که تاسیس فرآیند امکانات و حرکت به سوی تولید اداره و مکانیزم کنترل را برقرار و از فرآیند ، مراقبت دایم میکند .

DMADV
روش شناسی پروژه ی DMADV که همچنین به عنوان طرحی برای شش سیگما مشهور است،5 فاز را دنبال می کند :
* تعریف اهداف طرحی که دربردارنده ی تقاضای مشتری و راهبرد عمل می باشد .
* اندازه گیری و تشخیص ویژگی هایی که برای کیفیت بحرانی محسوب می شود ، قابلیت های تولید ، قابلیت پردازش تولید و خطرات آن
* تحلیل پیشرفت طرح متغیرها ، ایجاد یک طرح سطح بالا و ارتقای توانایی طرح برای انتخاب بهترین طرح
* طراحی جزییات ،بهینه سازی طرح و نقشه برای تایید طرح که این شکل ممکن است نیازمند به شبیه سازی هایی باشد .
* تایید طرح ، نصب و راه اندازی زیرساخت ،اجرای فرآیند تولید و انتقال آن به صاحبان فرآیند

ابزارهای مدیریت کیفیت و روش های استفاده در شش سیگما
در خلال فازهای انفرادی مربوط به پروژه ی DMAIC وDMADV ، شش سیگما از بسیاری از ابزارهای مدیریت کیفیت تثبیت شده که همچنین خارج از شش سیگما به کار می روند ، بهره برداری می کند .

فهرست زیر یک دید کلی را به روش های اصلی به کاربرده شده نشان می دهد .
* سوالات 5 گانه
* تحلیل تنوع
* ANOVA Gauge R&R (تکنیک تکرار پذیری و تجدید پذیری ) و(آنالیز واریانس )
* طراحی بدیهی
* نقشه ی پروژه ی تجارت
* تمرین جهش برای ایجاد تنوع
* نمودار علت و معلول ها که به عنوان نمودار استخوان ماهی یا ایشیکاوا مشهورند .
* آزمایش chi-square درباره ی استقلال و تناسب ها
* چارت کنترل
* همبستگی
* تحلیل سود – هزینه
* درخت CTQ

* تحقیقات و بازاریابی کمی از طریق به کار گرفتن سیستم EFM که مخفف مدیریت عمل بازخورد می باشد .

* طراحی تجربیات
* تحلیل شکست و اثرات آن
* مدل عمومی خطی
* نمودار ستونی
* واریانس ثابت ( از مفروضات مورد نیاز در تجزیه و تحلیل رگرسیون )
* آرایش عملکرد کیفی(QFD )
* چارت پارتو
* چارت پیک
* توانایی فرآیند
* تحلیل رگرسیون
* تحلیل ریشه ی علیت
* چارت های راه اندازی
* تحلیل ( SIPOC ) که مخفف این کلمات می باشد : تامین کننده ، ورودی ، فرآیند ، خروجی و مشتری
* لایه بندی
* روش های تاگوچی
* فقدان عملکرد تاگوچی
* نقشه ی تفکر فرآیند
* تریز( نظریه ی حل ابداعانه ی مساله )

نقش های اجرایی
یک کلید نوآوری شش سیگما شامل حرفه ای کردن کارهای کیفی مدیریتی است .قبل از شش سیگما مدیریت کیفیت در عمل با یک نسبت زیادی به کف تولید تنزل پیدا کرد .
شش سیگما هنرهای رزمی را از نظر اصطلاح شناسی قرض می گیرد برای تبیین سلسله مراتب مسیر حرفه ای که عرض همه ی عملکرد های شغلی را قطع می کند .

شش سیگما نقش های کلیدی متعددی را برای اجرای موفقش تبیین می کند .

* رهبری اجرایی شامل CEO و سایر اعضای سطح عالی مدیریت می شود . آنها برای ساختن یک دیدگاه برای اجرای شش سیگما موظفند .آنها همچنین نقش نگهدارنده های دیگر را با آزادی و منابعی برای کشف ایده های نو برای تحقق پیشرفت ها قدرتمند می سازند .
* قهرمانان برای اجرای شش سیگما در عرض سازمان و در یک روش هماهنگ مسءولیت می پذیرند . مدیریت اجرایی آنها را از یک مدیریت سطح بالا ترسیم می کند . قهرمانان همچنین به عنوان مشاورین کمربند سیاهان عمل می کنند .
* کمربند سیاهان ارشد که توسط قهرمانان انتخاب شده اند ، به عنوان معاونین خانگی در شش سیگما عمل می کنند . آنها 100% وقت خود را وقف شش سیگما می کنند .آنها به قهرمانان کمک می کنند و کمربند سیاهان و کمربند سبزها را راهنمایی می کنند . جدا از وظایف آماری ، آنها وقت خود را برای اطمینان دادن به درخواست دایمی شش سیگما در عرض کارهای مختلف و ادارات گوناگون می گذرانند .
* کمربند سیاهان زیر نظر کمربند سیاهان ارشد برای درخواست از روش شناسی شش سیگما برای پروژه های تخصصی ، انجام وظیفه می کنند . آنها وقت خود را 100% دراختیار شش سیگما می گذارند . در ابتدا آنها فکر خود را روی اجرای برنامه ی شش سیگما متمرکز می کنند ، در حالی که قهرمانان و کمربند سیاهان ارشد فکر خود را روی تشخیص پروژه ها و عملکردها برای شش سیگما متمرکز می کنند .
* کمربند سبزها کارمندانی هستند که اجرای شش سیگما را در طول سایر وظایف شغلی پذیرش می کنند و زیر نظر راهنمایی کمربند سیاهان انجام وظیفه می کنند .
* کمربند زردها به عنوان ابزارهای اساسی مدیریتی شش سیگما تربیت شده اند و با کمربند سیاهان در یک طرح پلکانی کار می کنند و غالبا به کار از همه نزدیک تر هستند .

اصل و ریشه ی ( فرآیندσ6)
این نمودار توزیع معمولی است که فرضیه های آماری مدل شش سیگما را دربردارد .
حرف یونانیσ مسافت محور افقی بین ابزارهای μ ونقطه ی انحنای قوس را خاطر نشان می کند .
هر چه این مسافت بزرگ تر باشد گستره ی مقادیر تلاقی بزرگ تر است .
از آن جایی که قوس نشان داده شده در بالا0 = μ و 1=σ است ، ویژگی های بالایی و پایینی که محدود می شود (LSL,USL) ، در یک فاصله ای به مقدارσ 6 از حد میانگین هستند . به دلیل موجودی های توزیع معمولی مقادیری که دور از میانگین قرار دارند ، دارای بی نهایت احتمال ضعیف هستند .
حتی اگر قرار بود میانگین به چپ و راست 5/1 سیگما در آینده حرکت کند ، هنوز یک توده ی بی خطر وجود دارد .
این است دلیل اینکه شش سیگما در اندیشه ی داشتن فرآیند هایی است که حداقل میانگین آنها σ 6 دورتر از نزدیک ترین حد خاص است .
واژه ی ( فرآیند شش سیگما ) از تصور اینکه انسان باید شش استاندارد انحراف بین فرآیند میانگین و نزدیک ترین حد خاص داشته باشد ، آمده است .همانطور که در نمودار نمایش داده شده عملا هیچ ارقامی به حد خاص نخواهد رسید .
این نمودار بر اساس روش محاسبه ی به کار گرفته شده در توانایی مطالعاتی فرآیند پایه ریزی شده است .
توانایی مطالعاتی ، شماری از استاندارد های انحرافات را بین فرآیند میانگین و نزدیک ترین حد خاص در واحد های سیگما اندازه گیری می کند . همانگونه که انحراف استاندارد فرآیند بالا می رود یا اینکه میانگین فرآیند از مرکز خطای مجاز دور می شود ، انحرافات کمتری بین میانگین و نزدیک ترین حد خاص روی خواهد داد و کاهش عدد σ وافزایش آن احتمال خروج ارقام از حد خاص را می دهد .

نقش جا به جایی 5/1 سیگما

تجربه نشان می دهد که در یک دوره ی طولانی مدت فرآیند ها به آن گونه که در دوره ی کوتاه مدت انجام می شوند ، عمل نمی کنند . در نتیجه عدد سیگماها که باید بین میانگین فرآیند تناسب داشته باشد ، نسبت به نزدیک ترین حد خاص در مقایسه با اولین مطالعه ی کوتاه مدت احتمال سقوط دارند .
برای توجیه افزایش حقیقی در روند تغییر در طول زمان ، بر اساس تغییر 5/1 سیگما که در محاسبات معرفی شده است ، از لحاظ تجربی نظریه ای پایه ریزی شده است .
بر طبق این نظریه یک فرآیند که با شش سیگما بین میانگین فرآیند و نزدیک ترین حد خاص در یک مطالعه ی کوتاه مدت متناسب می شود ، در دراز مدت با 5/4 سیگما متناسب خواهد شد یا به دلیل میانگین فرآیند در طول زمان حرکت خواهد کرد و یا به دلیل انحراف استاندارد طولانی مدت از فرآیند بزرگ تر از آن که مطالعه شده در کوتاه مدت ، خواهد بود و یا هردو .
از این رو معنای وسیع مورد قبول فرآیند شش سیگما به عنوان یکی از تولیدات ( DPMO ) می باشد .
این نظریه پایه ریزی شده است بر اساس واقعیتی که یک فرآیند که به طور معمولی توزیع می شود ، 4/3 خطا در یک میلیون فرصت خواهد داشت ، در نقطه ای که انحراف استاندارد 5/4 در بالای آن یا در زیر حد میانگین آن است ( مطالعه ی قابلیت یک سویه ) .
بنابراین در حقیقت انحراف 4/3 خطا در یک میلیون فرصت فرآیند شش سیگما با σ 5/4 یعنی σ 6- برابر می شود . جا به جایی 5/1 سیگما برای توجیه تنوع بلند مدت معرفی شده است .
این برای جلوگیری از برآورد کمتر از سطوح خطاهای احتمالی که با عملکرد واقعی مواجه می شود ، طراحی شده است .

سطوح سیگما
همچنین ببینید : نقش سه سیگما (σ3 )
فهرست زیر مقادیر بلند مدت DPMO که با سطوح مختلف سیگمای کوتاه مدت تناسب دارد را نشان می دهد .توجه داشته باشید که این ارقام فرض می شوند بر این که متوسط فرآیند با 5/1 سیگما به سوی حد خاص بحران تغییر خواهد کرد . به عبارت دیگر آنها فرض می شوند که بعد از اولین مطالعه ، تصمیم برای سطح سیگمای کوتاه مدت قابل اجرا می شود و Cpk بلند مدت به 5/0 درصد کمتر از مقدار Cpk کوتاه مدت تغییر خواهد کرد .
بنابراین به عنوان مثال رقم DPMO داده شده برای 1 سیگما ، فرض می شود که میانگین فرآیند بلند مدت 5/0 سیگما بالای حد خاص ( Cpk= -./17 ) به جای 1 سیگما ، همان طور که در مطالعه ی کوتاه مدت ( Cpk= ./33 ) داده شده ، خواهد بود .
توجه داشته باشید که درصد خطا فقط خطاهایی را که از حد خاص فراتر می رود و میانگین فرآیند نزدیک ترین به آن است را نمایش می دهد . خطاهای دور از حد خاص در درصد ها در برگرفته نمی شوند .

Sigma level DPMO Percent defective Percentage yield Short-term Cpk Long-term Cpk
1 691,462 69% 31% 0.33 –0.17
2 308,538 31% 69% 0.67 0.17
3 66,807 6.7% 93.3% 1.00 0.5
4 6,210 0.62% 99.38% 1.33 0.83
5 233 0.023% 99.977% 1.67 1.17
6 3.4 0.00034% 99.99966% 2.00 1.5
7 0.019 0.0000019% 99.9999981% 2.33 1.83

استنباط
شش سیگما روی صنعت تاثیر به سزایی گذاشته است و به طور وسیع به عنوان راهبرد تجارت و برای موفقیت و کمک کاربردی و خدمت ممتاز به کار گرفته شده است .به هر حال انتقادات گوناگونی درباره ی شش سیگما اوج گرفته است .

فقدان اصالت

کارشناس مشهور کیفیت ژوزف ام . جوران شش سیگما را به عنوان شکل اصلی پیشرفت کیفیت توصیف کرده است ، در حالی که اعلام می کند هیچ چیز در آن جدید نیست .
شش سیگما آن چه را که ما عادت داشتیم امکانات (تسهیلات) بنامیم ، دربردارد .آن ها واژه های ظاهر فریب مانند کمربند هایی با رنگ های گوناگون دارند . من فکر می کنم نظریه ای که ارزش تجزیه و تحلیل دارد این است که متخصصینی خلق کنیم که می توانند خیلی یاری دهنده باشند .
دوباره می گویم که شش سیگما یک ایده ی جدید نیست .
از دیرباز انجمن آمریکایی کیفیت قوانین تایید شده ای را مانند مهندسین قابل اعتماد مقرر کرده است .

نقش مشاوران

به کارگرفتن (کمربندهای سیاه) به عنوان عوامل متغیر سیار ، به طور جنجالی یک کارگاه خانگی را برای آموزش و تایید کیفیت پرورش داد .بحث های انتقادی که بی جهت از شش سیگما توسط یک تعداد زیادی از موسسات تجاری مشاوره ای ، تعریف می کند ، که بسیاری از آنها نسبت به شش سیگما دارای نظریه ی کارشناسی هستند ، در حالی که آن ها فقط یک درک ابتدایی از ابزارها و تکنیک هایی که در برگرفته شده است ، دارند .
برخی از افراد از چشم انداز توسعه ی کمربندهای مختلف که شامل : (کمربند سبز) ، (کمربند سیاه ارشد) و (کمربند طلایی) که متوازن هستند با کارخانه های زنجیره ای مختلف و در هنرهای رزمی وجود دارند ، انتقاد می کند .

تاثیرات منفی ناشناخته

58 شرکت بزرگ که برنامه های شش سیگما را به آگاهی رسانیده اند ، 91% آن ها از 500 S&P این برنامه ها را به کاربرده اند .
این اطلاعیه در نتیجه ی تحلیل آقای چارلز هلند از موسسه ی Qualpro ( که فرآیند رقابتی پیشرفت کیفیت را پشتیبانی می کند ) می باشد .
اصل موضوع مقاله این است که شش سیگما اثر دارد بر آن چه که قصد انجام آن را دارد ، اما به ندرت برای تثبیت فرآیند موجود طراحی شده است و تولیدات جدید با تکنولوژی های مخرب را همراهی نمی کند . بسیاری از این ادعاها به بحث گذاشته شده بود در حالی که در خطا ، نقص و یا عدم آگاهی بودند .
هفته نامه ی تجارت بیان می کند که معرفی آقای جیمز مک نرنی از شش سیگما در3M ممکن است تاثیر ابتکاری خفقان آوری داشته باشد . آن به گفته ی دو استاد Wharton School که می گویند شش سیگما به سوی نوآوری فزاینده در هزینه ی رویایی کار هدایت می کند ، استناد می کند .
این پدیده در کتاب Going Lean بیشتر مورد بحث قرار گرفته است و اطلاعاتی را که نشان می دهد برنامه ی شش سیگمای آقای فورد ، تغییرات کمی در آینده ی آن به وجود آورده است ، فراهم می کند .

استانداردهای اختیاری پایه ریزی شده

گاهی امکان دارد که 4/3 خطا در یک میلیون فرصت برای تولیدات یا فرآیندهای خاص به خوبی کار کند اما برای دیگران خوش بینانه یا مقرون به صرفه ی اقتصادی نباشد . یک فرآیند پیشتاز به استانداردهای بالاتر نیاز دارد ، برای مثال که عملیات اعلام پست مستقیم به استانداردهای پایین تری نیازمند است . اساس و توجیه انتخاب 6 ( برای مثال همان طور که با 5 یا 7 مخالفت دارد ) به عنوان عدد انحرافات استاندارد به روشنی توضیح داده نشده است .
افزون بر این مدل شش سیگما فرض می کند که اطلاعات فرآیند همیشه بر توزیع معمولی منطبق شده است .در کاتالوگ جاری شش سیگما ، محاسبه ی نرخ های خطا برای موقعیت هایی که مدل توزیع معمولی نمی تواند به کار برده شود کاملا توضیح داده نشده است .

انتقاد از جا به جایی 5/1 سیگما

کارشناس آمار ( دونالد جی ویلر ) تغییر 5/1 سیگما را به گونه ای مضحک به دلیل طبیعت اختیاری آن رد نموده است .قابلیت اجرای جهانی شش سیگما هنوز در پرده ای از ابهام است .
تغییر 5/1 سیگما همچنین بحث برانگیز شده است به این دلیل که در سطوح سیگمای عنوان شده ، عملکرد کوتاه مدت را جدا از عملکرد بلند مدت منعکس می کند : یک فرآیند که سطوح خطای بلند مدت دارد ، با عملکرد 5/4 سیگما همخوانی دارد که به وسیله ی شش سیگما به عنوان( فرآیند 6 سیگما ) توصیف شده است .شش سیگمای پذیرفته شده ، سیستمی که نمی تواند با احتمالات توزیع معمولی اصلی هماهنگ شود را از میدان خارج می کند و این کلید اصلی رقابت درباره ی این که چگونه معیارهای شش سیگما تفسیر می شود ، می باشد .
حقیقتی که به ندرت توضیح داده شده این است که فرآیند شش سیگما در تناسب با عملکرد 5/4 سیگما نرخ های خطای بلند مدت خواهد داشت و نسبت به عملکرد شش سیگما بسیاری از منتقدین را برآن داشته است که بیان کنند نظریه ی شش سیگما یک ترفند اعتماد آور است .

نتیجه گیری

شش سیگما ( Six sigma ) یکی از ابزارهای حل مساله است که به کار گیری صحیح این ابزار ، می تواند به طور اثر بخشی در رفع مشکلات ، همچنین ایجاد بهبود در وضعیت سازمان نقش داشته باشد . به این منظور سازمان ها بایستی درک درستی از مسایل و مشکلات خود داشته باشند همچنین از ماهیت و شیوه ی عملکرد این ابزار نیز اطلاع داشته باشند . در عرصه ی کنونی کسب و کار ،توصیف سازمان دگرگون شده است با نگرش جدید ،سازمان مجموعه ای از فرآیندهایی است که هدف آن ها ایجاد ارزش برای مشتری است و مستلزم ایجاد ارزش برای مشتری ، آفرینش ارزش در خود سازمان است . برنامه ریزی سازمانی که می خواهد رویکرد فوق را دنبال کند در وهله ی اول ورود به حوزه ی سیگماهاست و در مرحله ی بعد طی مراحل بهبود تا رسیدن به سطح شش سیگما ( Six Sigma ) یعنی 4/3 خطا در یک میلیون فرصت می باشد .با گذار از سیگماهای پایین تر به سیگکاهای بالاتر کانون توجه طرح های بهبود سازمان بر فرآیندها منعطف می گردد . متدولوژی شش سیگما این امکان را به سازمان ها می دهد که با بهره گیری از این متدولوژی ، خطای فرآیندها را به حداقل برساند .
پیاده سازی ، به کارگیری و بهره مندی از متدولوژی شش سیگما ، به عنوان طرح بهبود می تواند برنامه ی راهبردی اغلب سازمان ها و بنگاه های اقتصادی جهت نیل به هدف بنیادین خود یعنی ایجاد ارزش برای مشتری باشد .

عالیه سادات فاضلی