ابزارهای مدیریت استراتژیک و مدیریت بخش دولتی

هدف از این مقاله    نشان دادن  کاربرد  و تاثیر دو ابزارکلاسیک مدیریت استراتژیک  در  محیط بخش دولتی است. کاربرد ابزارهای استراتژیک در بخش خصوصی در گذشته قابل توجه است  که بیانگر سودمندی آنها را در بحث استراتژیک است.  این  مطالعه ، کاربرد و  تاثیر  دو چهارچوب مدیریت استراتژیک  یعنی  برنامه ریزی  گروههای  ذینفع  و  تحلیل زنجیره ارزش در محیط مدیریت دولتی را توجیه می کند   در این مقاله لزوم تطابق  محتاطانه مدلهای استانداردِ بخش خصوصی، هنگام  بکارگیری  در  بخش  دولتی  بیان شده است.     
مدیریت استراتژیک موثر در بخش دولتی بریتانیا نیازمند اجرای ابزارهای بخش خصوصی در فعالیتهای بخش دولتی هستیم، که اغلب  خلاف آنچه  می خواهیم حاصل شود ، بحساب می آید. این مقاله دو چهارچوب  تحلیلی  مدیریت استراتژیک  ارائه می دهد که  می تواند برای استراتژیست ها ی  بخش دولتی   بسیار  مفید و موثر باشد  و انتظارات ذینفعان  را برآورد کرده ،  بعلاوه در تامین خدمات ، ارزش افزوده تولید کند . [1]                              
در این مقاله با نشان دادن موقعیت  مدیریت دولتی  جدید  ((NPM  و  کاربرد  چهارچوبهای  مدیریت استراتژیک که ممکن است در رویارویی با چالشهای (NPM) استفاده شود،آغاز می شود. این مقاله، استفاده از ذینفعان و تحلیل زنجیره ارزش و کاربرد آنها را برای مدیران و استراتژیست های  بخش دولتی  با  تاکید  بر اهمیت  نیازمندیهای محیطی در استفاده از چنین چارچوبهای استراتژیک   نشان می دهد . نفوذ و انتخاب  ابزارهای استراتژیک بخش خصوصی ، مانند  چارچوبهای امتیازات متوازن،  کایزن و شش سیگما ، که برای مثال می توان ثابت کرد؛ چنانچه بدون توجه به  شرایط  و موقعیت بخش دولتی به کار بروند  بیشتر از مفید بودن ، مخرب هستند . این مقاله عمیقا تاکید می کند  که به تطابق دادن در استفاده از چنین چهارچوبهایی نیازمند هستیم .

چهارچوبهای مدیریت استراتژیک:
   تاکنون   بر سر  کاربرد چهارچوبهای  استراتژیک سنتی   در شرایط  بخش دولتی  بحث های بسیاری  بوده است ، گرچه NMP در بخش دولتی از ابزارها ، چهارچوبها و مدلهای بخش خصوصی  اقتباسهای بسیاری داشته است . در اینجا  درباره این  بحث می کنیم  که  بخش دولتی  نباید  در  استفاده  از چهارچوبهای استراتژیک ، تنها ، گزینشی عمل کند  و مهمتر اینکه مدلهای تجویزی که  در محیط های ناسازگار یا کم سازگار بکار میروند، احتمالاًموفق نمی شوند. این عدم موفقیت بدلیل ان است که اغلب چهارچوبهای استراتژیک به تجدید  نظرهای  بسیاری برای تناسب با  شرایط استراتژیک موجود در بخش دولتی نیازمندند. زمان و منابعی که برای آموزش، اِعمال واجرا بدون سازگاریِ مناسب صرف می شود ،به احتمال زیاد به شکست و ناکامی منجر می شود. درحالیکه  ابزارهای مدیریت استراتژیک  مثل  کارت ارزیابی متوازن  به طور هدفمند  در بعضی از بخشهای خدمات رسانی بخش دولتی گنجانده می شوند، برای مثال بهداشت در وزارتخانه بریتانیا در سال 2001، که مراکز داخلی بسیاری دارند. چنین گفته شده است که چهارچوبهای مختلفی مثل تحلیل ذینفعان و زنجیره ارزش ، دورنماهای  استراتژیک همه جانبه، اصولی  و کل نگر به شرایط  سازمانی و در نهایت  به  خود استراتژی  عرضه  می کنند.[6]
مدیریت استراتژیک عبارتند از مجموعه تصمیمات و فعالیت های موجد صورت بندی و اجرای استراتزی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان.[7]
خواستگاههای استراتژیک و چندگانگی محیطی:
    نویسندگانی مثل مک آدام  و  واکر از چشم انداز  چند گروه ذینفعی  در مدیریت  عملکرد  در بخش  دولتی   حمایت  کرده اند  و  رادنور  و  مک گویر    بیان کرده اند که  چنان رویکردی لازم است که مدیریت عملکردرا، فراتر از یک  وسیله تشخیص، بلکه به سوی یک تعامل مناسب استراتژیک سوق دهد. ما با این پیشنهاد، اضافه می کنیم که رویکردِ چند ذینفعی، باعث بالا رفتن اعتبار سازمانی می شود.
      از لحاظ درک خدمات رسانیِ بخش دولتی  ،  شهرت واعتبار سازمانی ، حداقل به اندازه    میزان خدمات رسانی  واقعی آن است .   یانگ    بر اهمیت  وضوح  فرآیند  در تعامل میان  سازمان و گروههای ذینفعِ آنها   تاکید می کند . سازمانها می توانند ارزش دریافتی پیشنهاد شده به ذینفعان را مدیریت کنند ، اما برای این  باید از چهارچوبهای پیشرفته  مثل  تحلیل زنجیره ارزش و  طرحریزی  ذینفعان استفاده  کرد.[4]

سنجش ارزش :  شبکه ارزش حاصلِ تشریک مساعی و پیوستگی
   ابزارهای مختلف  کیفی  و  کمی  که برای  تشخیص  و سنجش  فعالیتهای ارزش  بکار گرفته شده اند ، شامل  تحلیل ارزش اقتصادی  و  تحلیل ارزش استراتژیک   ، کارت   ارزیابی  متوازن ،    گزارش   سه گانه  پایان  خط  و   شاخص  اصلی  عملکرد  است    .   یک ابزار استراتژی   با   قدمت طولانیِ  استفاده  در  بخش تجاری ، مدل "زنجیره ارزش " است. در اصل  از  ابزارهای حسابرسی  شرکت  که حسابداران از آن استفاده می کنند ، مشتق شده است. مفهوم  زنجیره ارزش را    مایکل  پورتر   استاد  مدرسه  بازرگانی هاروارد   (1985)   به مجموعه ابزارهای  تحلیلی  استراتژیست ها   آورد . پورتر کارش را بر مبنای کارهای کاوس (‍‍‍Coase 1975)  و ویلیامسون  با  تاکید  بر ارتباط بیرونی  و  درونی در ارزش آفرینی  در سازمانها بنا  کرد . در آغاز،  سود در  چهارچوب  زنجیره ارزش، از عملیات  و ارتباطات  مدیریت زنجیره تقاضا  بدست می آمد. گرچه  این چهارچوب،  به طور روزافزون با  دیدگاهی  استراتژیک و با  تمرکز بر ایجاد ارزش برای ذینفعان  و  خریداران  بکار برده می شود . آشنایی  پورتر با ادراک  ذینفعان از ارزش،  تا حدودی   او را به سوی تشخیص  یک  زنجیره ارزش عمومی با داشتن  دو  مولفۀ   " مقدماتی "  و "نگهدارنده"  هدایت کرد.
    مدل عمومی زنجیره ارزش در تصویر 1، فعالیتهایی را که  در یک سازمان وابستگی  متقابل دارند نشان می دهد. مثلا  فعالیتهای مقدماتی، شامل: تدارکات داخلی؛  عملیات (تولید)؛  تدارکات بیرونی ؛ بازاریابی؛  فروش  و خدمات  خواهد بود. فعالیتهای پشتیبانی  در سازمان  شامل : زیر بنای اقتصادی ؛  مدیریت منابع انسانی ؛  گسترش تکنولوژی و تهیه  و تدارک   درسازمان است. فعالیتهای پشتیبانی بسیار ضروری هستند تا شرایطی فراهم کنند که فعالیتهای مقدماتی بتوانند  به طور مناسبی عمل کنند، اما مهمتر اینکه، این فعالیتها می توانند به خصوص در صنایع مبتنی  بر خدمات یا در هر جایی که خدمات  یک مولفه کلیدی است، تولید ارزش کنند. مطالعات  پیشینه ای موجود درباره زنجیره ارزش به طور روزافزون بر مزایای تشریک مساعی در  یک شبکه ارزش (یا رشته فعالیتها)  با تاکید بر هزینه های اجرای عملکرد شبکه ای  تمرکز کرده است.[7]
باید گفت که  احتمال دارد که  سازمان های  بخش دولتی ، کارایی  و تاثیر  واقعی  و  درک شده خدمت رسانی را با درک ارتباط میان فعالیتهای ارزش در رشته یا  شبکه حداکثر کنند.  پیچیدگیِ گروههای متعدد ذینفع که سازمانهای بخش دولتی با آن مواجه اند،  احتمالا بیش از آنهایی  است که شرکتهای بخش خصوصی با آنها مواجه هستند.
    با  اتخاذ  رویکرد شبکه ارزش، تاکید مدیریت می تواند  از  عملیات به سوی  فرآیندها  و رو به گسترش ارتباطات و همکاری در کل شبکه حرکت کند.    استفاده از چشم انداز شبکه ارزش، استراتژیست های  بخش دولتی  را متمرکز خواهد کرد  تا  به گروههای ذینفع اصلیشان، که اغلب متعدد هستند، و چگونگی درک و دریافت آنها از ارزش توجه کنند .  در شرایطی  که  بخش سنتی دولتی  به سوی  مدیریت عملکرد  نزدیک  می شود   همانند  چشم انداز شبکه ایِ    فعالیتهایی  که   ارزش افزوده سازمانی  دارند ، مدیریت را بر  گروههای ذینفع آن تمرکز می دهد.
    رویکرد شبکه ای شرایطی فراهم می کند که تمام سیستمِ تولید ارزش تحلیل شود.[3]
 تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش نگاه جامع وکلی در فعالیت های شرکای تجاری(تولید کنندگان ،خرده فروشان،عمده فروشان،تامین کنندگان)دارد.[5]
همانطور که  بروک و ریست  (Brooks and Reast (1996))  پیشنهاد کردند،  مدیریت روابط گروهی  در  سیستم  ارزش ، در  هر  جایی  که   موضوعات مدیریت  " ملایم تر "  کمتر  دیده می شود ، نیازمند  مدیریت منعطف  است . روشهای   کارت ارزیابی متوازن  ،  TQM  ، بنچ مارکینگ  و دیگر تکنیکهای  تحلیلی در کار عملیِ اندازه گیری عددی   و  نه   در کاربرد  کلی گفتگوی خبری ، عمیقا با هم پیوند خورده اند .

طرحریزی گروههای ذینفع:
مدیریتِ این دسته عوامل، به مهارت بسیاری در فهم و تشخیصِ نیازها و خواسته های ذینفعان احتیاج  دارد . ذینفعان   افراد یا  گروه هایی  هستند  که  می توانند   بر یک  شرکت  اثر بگذارند غالبا به  خلق ارزش  کمک کرده  یا  از آن ممانعت می کنند .
نویسندگانی    مانند    نات   و   بک آف   و   برایسن از چشم اندازی تا حد امکان وسیع،  به  اندازة تمامی مولفه های ذینفع، که  ضعیف ها را هم در بر بگیرد  حمایت کرده اند. یک ابزار استراتژی که تکامل یافته است  تا در ارزیابی  و مدیریت شبکه ذینفعان کمک کند ، همان طرحریزی ذینفعان است.  این چهارچوب، عاملین را  برحسب  سطح علاقه  (یا جدیتشان)  و سطح قدرتشان طبقه بندی می کند (به شکل 2 توجه نمایید).  هر دو معیار تصورات ذهنی اند، اما برای درک تقدم های سیاسی و انتظارات که عاملین خاصی ممکن است داشته باشند، اساسی اند.
    از آنجا که  ممکن است موقعیت  نسبی  ذینفعان تغییر کند ، این مدل ، یک مدل دینامیک است و همین پویایی  است که می تواند برای مدیران خدمات دولتی  مفید باشند ، مثل حرکت ذینفعان  که دائما تاکیدهایشان  تغییر می کند. همچنین این مدل می تواند در طراحی استراتژی پردازان  بخش دولتی استفاده شود تا در جایی که می خواهند ذینفعان را قرار دهند، کمک کند.
    ما می گوییم  که هر دوی  این چهارچوبهای  معرفی شده  در این مطالعه  برای  درک شرایط استراتژیک در هر دو بخش  خصوصی  و دولتی   بسیار مهم اند .  ذینفعان   استراتژی را  تعیین می کنند  و  سازمانهای  بخش  دولتی  ذینفعان بسیاری  دارد  که  با  هم رقابت می کنند  .  درک موقعیتهای  نسبی آنها  در خدمات رسانی  بخش خدمات دولتی  بسیار مهم است  و  واضح  است  که سازمانهای بخش خصوصی و دولتی باید به ذینفعان خود ارزش رسانی کنند .
زنجیره ارزش ممکن است  به  انطباق زیادی احتیاج داشته باشد، بویژه وقتی در موقعیت بخش دولتی به کاربرده می شود. گرچه، اغلب به  انطباق  زیاد  این  مدل برای  کاربرد  استراتژیکِ  معنادار  و  اثر بخش  در شرایط   فعالیت  بخش دولتی نیاز هست.[6]


نتایج
تجزیه و تحلیل  استراتژیک  نیاز به درک کامل از شبکه  ارتباطات  حول مباحث ویژه  دارد. هم  زنجیره ارزش و هم  تحلیلهای ذینفعان   چهارچوبهایی  هستند   که  به طور تاریخی  استفاده شده اند تا محققان را برای درک پیوستگی موجود  توانا کنند . زنجیره ارزش  یک  چهارچوب مناسب  و بسیار مفیدی   برای ارزیابی استراتژیک  است .
سهم  زنجیره ارزشی سنتی  اینست که  برای محققان، چهارچوب  و زبانی مشترک  حول آنچه که  آنان می توانستند تجزیه تحلیل های  اولیه  و یافته ها شان را  تنظیم کنند ، فراهم آورد . از مباحث  بوجود  آمده ، مدل زنجیره ارزش با  شرایط  مخصوص  پژوهش انطباق داده شد. از طریق بحثهای  کامل و روشن بین هر یک از تیمهای  تحقیق ومراجعه کننده ها و ذینفعان کلیدی  به این موضوع می رسیم . بسیار دیده شده است  که یک ویژگی از مدل زنجیره ارزش  مانند  " تدارکات داخلی "  در خیلی  از موقعیت های بخش  دولتی  کاملاَ  مرتبط نیست ، علی رغم  این حقیقت که  یک جزء اصلی در یک سناریوی صنعتی است.
زنجیره ارزش  و  تحلیل ذینفعان به درک عمیق تر  از تناسب بین  یک سیستم ارزشی  فردی و سیستم ارزشی ادراک شده از یک سازمان کمک می کند . این ممکن است منجر به رأی اکثریت برای سیاستگذاران محلی  یا  برای برخی  با یک لیست سیاسی شده خصوصی شود. گرچه ، این اساسا  می تواند  منجر به  یک  احساس بزرگتر  مالکیت  و رفاه سیاسی  و عملکرد دولتی   در اجتماعات محلی شود .
بهر حال  تطبیق پیوسته  ابزارها  و مدلهای استراتژی همیشه مناسب نیست. در حالیکه طرح ذینفعان  آنچنان تکنیکی نیست  که بتواند  دائما  متناسب با  محیط های متفاوت  بخش دولتی شود ،  مدل زنجیره ارزشی  نیاز بیشتری به تطبیق  دارد .
استراتژیستهای   بخش خصوصی   نباید گستاخانه  فرض کنند که  تکنیکها  و مدلهای استراتژی تجارت کلاسیک بدون  هیچ  تلاشی  رشد کردند. مدیران بخش دولتی باید درک کامل و روشن از شیوه عمل استراتژی داشته باشند، قبل از اینکه  نا آگاهانه فرض کنند  که این تکنیکها خودشان ، ارزش را افزایش می دهند ، یا حتی بدون حداقل تطبیقی ، کاربردی هستند . خصوصیات محیطی واقعاَ اساسی است.

استاد راهنما:دکتر کامبیز شاهرودی-دانشجو:سمیه زحمتکش للکامی